Analyse de Valérie Coulon, directrice du Pôle Innovation Managériale – Great Place To Work® France
Les événements actuels peuvent être perçus très différemment par chacun – comme une catastrophe ou un chaos, ou bien comme une opportunité. Cette perception dépend de nos expériences de vie et de l’impact immédiat de cette pandémie sur notre quotidien.
Plus que jamais, les entreprises ont un rôle clé à jouer, et une responsabilité forte : celle d’avoir une approche à la fois collective et individuelle.
Maintenir le contrat psychologique
Collective, car elle est tenue avec le collaborateur par un contrat psychologique qui est aujourd’hui chahuté : quelles décisions sont prises à effet immédiat sur la vie des collaborateurs ? Avec quels engagements et quels impacts ?
Le premier objectif d’une organisation est de maintenir ce contrat psychologique et sa responsabilité envers ses collaborateurs, en cultivant la confiance qui la lie à chacun d’entre eux, en assurant sa promesse employeur et ses valeurs qui lui sont propres avec éthique.
Il est possible aussi de montrer un autre visage de l’entreprise et de sa capacité à réagir avec agilité pour se rendre utile à la société : on l’observe entre autres chez L’Occitane, qui a réaffecté ses équipements pour offrir 70 000 litres de désinfectants aux autorités sanitaires ainsi 25000 savons et crèmes pour les mains au personnel de l’Hôpital Public de Paris.
Garantir la transparence de la communication managériale grâce à la confiance
Le deuxième objectif est de montrer comment l’organisation peut inspirer confiance en l’avenir, à travers une communication régulière qui génère clarté et transparence. Partager la vision court terme, moyen terme et long terme au quotidien permet de donner confiance aux collaborateurs en la capacité de la direction à « mener la barque en cas de tempête ». Il est crucial de donner de la visibilité sur l’impact économique, financier, social.
En ce sens, le rôle du management de proximité est essentiel. Les managers sont une courroie de transmission indispensable pour maintenir du lien, cultiver une relation de confiance avec les collaborateurs et savoir apporter des solutions. Le rôle de leader prend tout son sens.
Individuellement, cela se traduit par des actes concrets, des attentions portées à chacun avec une forte empathie. Il est important de prendre en compte la pression que chacun aujourd’hui peut vivre non seulement sur l’instant présent, mais également sur des peurs et incertitudes de l’avenir. Personne ne peut présager des mois futurs et de ses impacts, seul le lien soutenu et la confiance dans une relation transparente peuvent atténuer l’anxiété parfois vécue par les collaborateurs.
Le rôle du management est également de s’assurer du sentiment d’utilité et donc de la capacité de chacun à se sentir efficace. Si le collaborateur est accompagné à trouver du sens dans cette crise, alors son engagement à l’entreprise en sera maintenu voire renforcé et pourra contribuer à générer de la performance.
Smart working et surconnexion
La notion de confiance intègre celle de respect : nous passons d’une vie professionnelle avec des frontières claires à une sur-communication numérique et une hyper-connexion lors de cette crise qui qui font brusquement entrer l’entreprise dans notre vie privé, et inversement. C’est donc crucial d’entendre, de comprendre et d’adapter la capacité de chacun à travailler avec sa propre organisation personnelle.
Les nouveaux modes de travail et les pratiques qui se sont imposées nécessitent de la confiance et de l’agilité : il nous faut ensemble réécrire un nouveau mode de gouvernance, partager des rites, des rencontres, des échanges pour garder le « contrat moral » qui nous lie en assurant une présence auprès des équipes ; assurer des moments dédiés aux tâches mêmes des collaborateurs mais également des moments dédiés juste au partage, des moments de pauses et de respiration.
Le sens, moteur de performance
A travers son cas pédagogique, Le sens peut-il impulser la performance ?, Thibault Perrin, chercheur en sciences de gestion chez Great Place To Work®, souligne le lien entre le sens et la performance. Le constat est clair[1] : au sein des entreprises qui transforment leurs cadres intermédiaires en traducteurs quotidiens de la mission d’entreprise, les collaborateurs sont encore plus engagés.
La crise est peut-être aussi l’occasion de favoriser les innovations et susciter de la créativité, par exemple en développant une organisation apprenante grâce au partage de compétences et de connaissances. L’objectif : valoriser l’implication des collaborateurs, faire grandir l’organisation par la montée en compétences, et permettre à chacun d’être reconnu et acteur, donc de développer le sens.
Les entreprises où il fait bon travailler ont donc plutôt tendance à maintenir le cap, et cherchent à s'affranchir du contexte. La confiance est une sorte de coussin, d'amortisseur permettant aux salariés de s’adapter et de sortir plus aisément du contrat prescrit pour répondre aux besoins atypiques de l'organisation, (notamment l’innovation), lui permettant ainsi de faire face à toutes les éventualités en conservant du sens.
Il est possible de maintenir l’engagement des collaborateurs dès lors que l’organisation réunit les conditions favorables favorisant la confiance et qu’elle a la capacité de les mettre en œuvre de par son activité. Toutes ces actions vont nourrir une confiance durable et pérenne, et donc un engagement sur la durée à travers un sens maintenu pour tous.
