En 2020, 86% des Français considèrent que « les organisations ont un rôle à jouer pour rendre la société meilleure »[1]. Et pour 75% d’entre eux, la définition d’une raison d’être ou d’une mission est importante. Le vote de la loi Pacte en 2019 est donc venu entériner une tendance forte : les entreprises ont aujourd’hui, plus que jamais, une carte à jouer sur le plan sociétal et politique.
En interne, formaliser sa culture d’entreprise devient un enjeu stratégique – sur lequel plane l’éternelle suspicion du social-washing. Si les valeurs, la mission ou la raison d’être sont des outils qui constituent un cadre de référence, leur authenticité (et donc leur efficacité) repose sur deux clés de voûte : la clarté de la communication managériale vis-à-vis des collaborateurs, et le sens que l’organisation donne à leur travail au quotidien.
Les valeurs, socle du modèle Great Place To Work®
La notion de « valeurs » fait référence à un ensemble de croyances collectivement partagées, qui décrivent les comportements essentiels à la réalisation de la mission de l'entreprise. Chez Great Place To Work®, les valeurs portées par l’organisation sont les fondations de l’expérience collaborateur : combinées à un leadership efficace, elles créent une culture de confiance et poussent chacun à développer pleinement son potentiel, nourrissant l’innovation et la croissance financière de l’organisation, qui peut ainsi renforcer son impact sociétal positif.
Les lauréats du Palmarès des entreprises où il fait bon travailler ont déjà construit des valeurs inclusives, prenant en considération toutes leurs parties prenantes. La question qui s’est posée aux équipes de Great Place To Work® est la suivante : au-delà de l’attention portée aux collaborateurs, les entreprises performantes sur les sujets de qualité de vie au travail[2] le sont-elles parce qu’elles embarquent leurs équipes dans un projet d’entreprise sociétal positif et impactant ? En d’autres termes, une vraie mission proposant « un but concret, un objet social qui dépasse la maximisation du profit »[3] est-elle source d’une plus grande performance sociale pour les entreprises – et donc d’un meilleur classement au Palmarès Best Workplaces© ?
Les observations ont fait apparaître un fait étonnant : la plupart des organisations lauréates n’ont pas défini de mission dépassant la maximisation du profit. En revanche, elles embarquent leurs collaborateurs grâce à deux leviers :
- D’abord la clarté de leur communication managériale[4], non seulement sur la mission mais sur tous les sujets de la vie de l’entreprise
- Ensuite le sens qu’elles donnent à leur travail[5] : il y a sens « lorsque le résultat direct du travail est en accord avec l’identité du/des travailleurs. Ils travaillent parce qu’ils donnent de la valeur à l’impact de leur travail » (Doshi & McGregor 2015).
La clarté de la communication managériale constitue donc en réalité le fondement de la crédibilité de la mission d’entreprise. Sans cette clarté, toute initiative de donner du sens ou de faire vivre des valeurs, une raison d’être voire une mission se vide de son impact.
Une fois cet élément assuré au sein de l’organisation, le sens du travail peut être développé : il devient un véritable multiplicateur de performance.
La qualité sociétale des valeurs et de la mission d’entreprise n’arrive qu’à la fin : c’est le dernier étage de la fusée et non sa base, comme nous avions pu le supposer dans un premier temps.
Pour challenger les organisations sur ce sujet, Great Place To Work® a ajouté une nouvelle question dédiée dans le Culture Audit©. L’objectif : interroger la constance des valeurs et de la philosophie d’action de l’organisation, y compris dans des situations inconfortables (erreurs, baisse d’activité, etc.) ou lorsque l’application de ces valeurs peut finir par représenter un coût (impact environnemental, clients insatisfaits…).
« Veuillez décrire les valeurs ou les principes directeurs de votre entreprise, et comment ils sont vécus dans l'organisation :En quoi vos valeurs sont-elles uniques / propres à votre entreprise ?Comment les faites-vous vivre au quotidien ? Donnez des exemples.Comment vos valeurs sont-elles intégrées lors de la définition des process et des pratiques ?Comment vos valeurs influencent-elles vos grandes décisions, particulièrement stratégique ou en situation difficile ? »Les valeurs, levier de performance pour les organisations
Comment des valeurs authentiques nourrissent-elles la performance sociale des organisations, mais aussi leur performance économique ? Parce qu’elles font partie du capital immatériel, qui se définit comme « les actifs identifiables séparément et qui participent à la rentabilité présente et future de l’entreprise, mais dont la valeur n’apparaît pas dans son bilan ».
Selon la classification européenne en vigueur, le capital immatériel se décompose en 3 catégories de facteurs d’appréciation, qui représentent au global 82 % de l’économie française[6] :
- Le capital humain : expérience, formation, capacité de direction, relations interpersonnelles, motivation, etc.
- Le capital structurel : la culture de l’entreprise dont ses valeurs, la communication interne, l’organisation, l’innovation, etc.
- Le capital relationnel : les relations avec les actionnaires, les partenaires, les clients, les fournisseurs, la société, etc.
Comment mobiliser ses collaborateurs autour des valeurs ?
Pour rendre les collaborateurs acteurs de leur culture d’entreprise, Great Place To Work® propose des workshops « Culture et Valeurs ». Animées par des consultants experts, ces sessions permettent de mobiliser et d’engager des groupes de collaborateurs représentatifs de l’entreprise (métier, secteur, ancienneté, genre…).
Au programme :
- Expliciter, réactualiser et/ou formaliser les valeurs de l’entreprise
- Interroger l’alignement entre les valeurs et le quotidien des collaborateurs
- Prioriser les pratiques RH et managériales à développer le cas échéant
Le succès de ce format tient à la méthode pour mobiliser les collaborateurs le plus efficacement possible, depuis l’exploration de leur vécu (dans lequel s’inscrivent, ou non, les valeurs existantes) jusqu’à la définition ou l’actualisation des valeurs de l’organisation.
Le résultat : une compréhension partagée des valeurs, une manière culturellement unique de les exprimer et un story-telling créé par les collaborateurs sur une base authentique.
Contactez-nous pour en savoir plus
[1] Enquête « Great Insights » menée par Great Place To Work® France auprès d’un échantillon représentatif de 2567 actifs français (janvier 2020)
[2] Observation des données quantitatives (enquête Trust Index®[2]) et qualitative (dossiers Culture Audit©[2]) sur le Top 5 des entreprises lauréates Best Workplaces de trois catégories de taille (50 à 500 collaborateurs, 500 à 5000 et + de 5000) sur les trois dernières années.
[3] Henderson et Van den Steen, 2015
[4] Questions du Trust Index© : « Les attentes du management nous sont communiquées clairement. » et « Le management a une idée précise des objectifs de l’entreprise et sait comment les atteindre » / Levier « Communiquer » du Culture Audit©
[5] Questions du Trust Index© : « Je suis fier (fière) de nos réalisations. », « J'apprécie la contribution citoyenne de mon entreprise. », « Je recommanderais fortement mon entreprise (à mes amis ou ma famille) comme étant une entreprise dans laquelle il fait bon travailler. » et « Mon activité professionnelle a un sens particulier pour moi : je ne la considère pas uniquement comme un emploi. » / Levier « Inspirer et Partager » du Culture Audit©
[6]Source : Banque Mondiale
