Face à la crise sanitaire et économique que nous traversons, les organisations n’ont d’autre choix que de se recentrer sur leurs fondamentaux : leurs clients, leur écosystème local, et la richesse de leurs équipes.
L'expérience collaborateur au service de l'expérience client
L’expérience client se nourrit de l’expérience collaborateur, selon le principe de la « symétrie des attentions ».[1] En d’autres termes, un collaborateur ne peut durablement avoir des attentions relationnelles avec ses clients que s’il a, lui-même, été l’objet de telles attentions en interne.
Il est donc stratégique de développer une approche de mesure de l’expérience collaborateur, pour mieux l’appréhender et l’améliorer au service de la performance globale de l’organisation.
L'écosystème local au cœur de la résilience
La crise sanitaire et économique a provoqué un repli national, voire régional des organisations. Ce retour au local se révèle être un levier de résilience important à plusieurs niveaux.
D’abord, il est indispensable de garantir aux collaborateurs une vraie culture de confiance, grâce à un management de proximité rassurant et pragmatique. En 2021, alors que le niveau de confiance mondial a chuté de 16 points, 62% des répondants du Trust Barometer déclarent avoir davantage confiance en leur communauté locale, et 63% en leur management.[2] Cette confiance doit être nourrie grâce au travail quotidien des managers de proximité : leur rôle est central, car ce sont eux qui assurent le lien entre la vision du top management et sa mise en place dans toute l’organisation.
Il est également essentiel de réinvestir les territoires pour des écosystèmes résilients. Les écosystèmes résilients se distinguent par le fait qu’ils sont plus diversifiés, offrent plus de complémentarités et de redondance des fonctions.[3] Or, face à un aléa, la diversification offre plus de synergies et d’agilité. Les organisations doivent devenir “pollinisatrices”, comme l’a conceptualisé l’économiste localiste américain Michael Shuman : l’entreprise pollinisatrice participe au développement d’économies locales dynamiques et durables, en contribuant à l’essor de l’entrepreneuriat local.
Voir la note de position Utopies “Covid-19 : une question de résilience productive”
Enfin, la contribution citoyenne locale est aujourd’hui une priorité. 86% des répondants du Trust Barometer attendent ainsi que les dirigeant.es d’entreprise prennent position vis-à-vis des défis sociétaux actuels - en particulier des enjeux propres aux communautés locales, pour 40% d’entre eux.[4] La politique RSE des organisations doit donc intégrer le développement local et la vie de la communauté dans laquelle elles s’inscrivent. Il s’agit notamment de mesurer et de diminuer l’impact négatif de l'entreprise sur son environnement, de s’engager activement auprès des partenaires publics et associatifs au profit des plus fragiles, de promouvoir la richesse du territoire et de sa collectivité…
Comme l'indique L'Occitane dans son Culture Audit : « Nos deux usines de production de Manosque et Lagorce ont continué de produire mais nous avons déployé une production spécifique de gel hydro alcoolique afin d’apporter notre soutien au corps médical en offrant les flacons produits. Au total, ce sont plus d’un million de produits solidaires qui ont été offerts avec la contribution de l’ensemble des sites français. »
Développer l'apprenance et l'inclusion, les enjeux de demain
La crise économique pose de nombreuses questions sur le maintien des emplois et sur le développement des compétences des collaborateurs afin de gagner en résilience. Cette incertitude est unanimement partagée :
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84% des répondants se sentent concernés par la perte de leur emploi, et 53% en ont même peur [2]
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56% des répondants sont inquiets d’un remplacement accéléré de leur emploi par des solutions d’intelligence artificielle suite à la pandémie [6]
Les programmes de formation et de développement deviennent donc l’un des critères de choix lors de la sélection d’un potentiel employeur - 44% plus important cette année par rapport à début 2020. [2]
Les organisations se doivent alors de développer leur ”apprenance”, c’est-à-dire leur capacité à réorganiser et à combiner leurs ressources et leurs compétences grâce à l’engagement de leurs collaborateurs, en présentiel comme en distanciel.
L’inclusion et l’empowerment des collaborateurs sont également deux leviers fondamentaux. La diversité des équipes se révèle être un critère de choix important lors de la sélection d’un potentiel employeur - 39% plus important cette année par rapport à début 2020 [2] :
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62% des répondants déclarent que les collaborateurs ont désormais le pouvoir de changer les organisations [2]
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50% des collaborateurs considèrent qu’ils oseront davantage faire entendre leur point de désaccord par rapport à il y a un an [2]
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80% des innovations proviennent des collaborateurs situés au moins trois niveaux hiérarchiques en-dessous de la direction générale [11]
Au-delà de la diversité, il est important de développer un management de l’inclusion pour que tous les collaborateurs aient la perception qu’ils font vraiment partie de l’organisation, qu’ils sont traités équitablement et qu’ils peuvent réussir en étant eux-mêmes.
[1] L'Académie du Service
[2] Edelman Trust Barometer, 2021
[3] Note de position du cabinet Utopies "COVID-19 : UNE QUESTION DE RESILIENCE PRODUCTIVE"
[11] "Straight from the CEO", Dauphinais G.W & Price C.New-York : Simon Schuster / PriceWaterhouse 1999, p237
