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Le désengagement en entreprise est-il une fatalité ?

Seulement 21% des collaborateurs seraient engagés auprès de leur organisation, en 2022, dans le monde.[1] Ce constat nous invite à nous interroger sur la motivation des collaborateurs : pourquoi sont-ils moins motivés et selon quels critères ? Un collaborateur qui fait uniquement ce pourquoi il a été embauché est-il moins motivé qu’un autre ?

Le désengagement, un enjeu des deux côtés de l’Atlantique

Cet enjeu est à remettre dans le contexte de la culture américaine du travail : celle du fort engagement où certains dirigeants comme Kevin O’Leary nous disent « celui qui ferme son PC à 17 heures n’est pas le bienvenu dans mon entreprise, je serai heureux qu’il aille chez le concurrent ». Cette forte implication s’inscrit dans un contexte où le droit du travail est moins protecteur et le marché de l’emploi bien plus flexible qu’en France. Aux Etats-Unis, les moyens de pression collectifs sont d’ailleurs bien moins développés ce qui peut engendrer un désengagement individuel, considéré comme unique levier d’action du collaborateur.

Néanmoins le désengagement des collaborateurs français existe. Certains s’impliquent dans la réussite de l’entreprise sans malheureusement profiter d’un cadre managérial collaboratif et reconnaissant. Moins de 50% des salariés français[2] considèrent être engagés ; 34% déclarent même ne pas vouloir travailler longtemps dans leur entreprise parce qu’il ne fait pas bon y travailler.

L’engagement au-delà du rôle prescrit, une condition nécessaire de la performance mais pas dans n’importe quelle condition

L’engagement du collaborateur est un enjeu majeur de performance. Une des composantes essentielles de la performance organisationnelle est ce qu’on appelle l’« Organizational Citizenship Behavior »[3]. Ce sont les comportements spontanés et innovants du collaborateur qui vont au-delà du rôle prescrit par sa fiche de poste et ne sont pas directement récompensés[4]. Promouvoir l’entraide, le fait d’être force de proposition ou encore la capacité à s’autoformer peuvent en être des exemples.

Afin que les collaborateurs acceptent d’adopter ce comportement, ils doivent pouvoir compter sur un « support organisationnel ». Les pratiques RH et managériales permettent alors d’assurer un cadre permettant l’épanouissement de tous. Cela peut notamment concerner l’un des trois aspects du travail les plus importants pour les Français : la rémunération (53%), l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle (41%) et le sens porté au travail (39%)[5].

Les Best Workplaces ouvrent la voie

Des entreprises présentes au Palmarès Best Workplaces France ont mis en place des pratiques pour redonner aux collaborateurs l’envie de s’impliquer.

Logiclever met en place un jury des salaires. Chaque année 4 salariés volontaires se réunissent pour étudier les dossiers d'évaluation de chaque collaborateur et décident, en utilisant des critères factuels, de l'augmentation salariales de chacun. Tout ceci est en total transparence et les augmentations, ou non, sont discutés avec chaque salarié.

Cette pratique vous intéresse ?

Pour maintenir l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, l’entreprise LDLC a instauré la semaine de 4 jours. Tous les salariés sont passés aux 32 heures, réparties sur 4 jours. Un objectif : libérer du temps aux salariés pour leurs activités, leurs obligations. Suite à ce changement d’organisation, les dirigeants ont constaté une croissance de 6% ainsi qu’un gain de 20% de résultat et surtout, une forte réduction du turnover.

En savoir plus

Octo Technology a développé une organisation en tribus dans laquelle les consultants se regroupent autour de leurs centres d’intérêt techniques ou méthodologiques. Le modèle des tribus respecte un cadre strict en laissant beaucoup de liberté sur le « quoi ». Chaque tribu est autonome sur son organisation, ses rituels et la définition de sa proposition de valeur pour les clients ce qui redonne du sens aux tâches du quotidien.

Vous souhaitez en savoir plus ?

Pour aller plus loin

Nous vous proposons notre Parcours Culture Scan pour aligner vos enjeux et votre expérience collaborateur. Contactez-nous : notre équipe se fera un plaisir de construire avec vous une offre sur-mesure.



[1] State of the Global Workplace: 2022 Report

[2] Enquête “Great Insights” réalisée en janvier 2022 par Great Place To Work® France auprès d’un échantillon représentatif de 4118 actifs français

[3] Katz, 1964

[4] Smith, Organ and Near, 1983

[5] Enquête “Great Insights” réalisée en janvier 2022 par Great Place To Work® France auprès d’un échantillon représentatif de 4118 actifs français



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