L’importance d’un leadership inclusif au service des collaborateurs, de l’innovation et de la performance économique des entreprises n’est plus à démontrer. Malgré une prise en considération de plus en plus importante de l’inclusion par les entreprises, du chemin reste encore à parcourir.
En 2024, seulement 57 %[1] des salariés français déclarent ainsi pouvoir être eux-mêmes dans leur entreprise.
De nombreuses actions RH et managériales restent à mener pour mettre en place un management de l’inclusion, c’est-à-dire faire en sorte que tous les collaborateurs aient la perception qu’ils font vraiment partie de l’organisation, qu’ils sont traités équitablement et peuvent réussir en étant eux-mêmes.
Pourquoi garantir une expérience client/collaborateur inclusive ?
Selon une étude de KPAM, plus de la moitié des collaborateurs déclarent ne jamais être questionnés sur leurs expériences quotidiennes avec les clients[2].
En quoi cela concerne-t-il l’inclusion ? Les « comportements déviants » de la clientèle ont des conséquences auprès des collaborateurs en première ligne : peur, angoisse, découragement, turn-over, absentéisme et chute de la performance de l’organisation de façon directe (baisse du chiffre d’affaires) ou indirecte (baisse de réputation)[3].
Dès lors, construire une politique d’inclusion sans intégrer la dimension client n’est donc pas suffisant pour garantir sa réussite. L’ensemble des parties prenantes ayant un impact sur la qualité de vie au travail du collaborateur doivent être prises en compte, comme c’est le cas par exemple chez Pfizer, qui structure sa stratégie d’inclusion internationale sur 3 piliers : les collaborateurs bien sûr, mais aussi les patients, et les partenaires.
Quelques clés pour prendre en compte la relation client dans sa politique d’inclusion
1. Des temps d’échanges entre les collaborateurs en contact client, le management et les RH, pour partager les expériences, reconnaître les vécus et en tirer des enseignements.
Chez Appolo, les équipes clientèle reçoivent ainsi tous les mois la visite de deux membres du management pour échanger sur leur activité.
De son côté, Disneyland Paris® a mené sa propre enquête de perception (« Cultiver l’inclusion ») auprès de ses collaborateurs. Cette enquête a souligné que leurs clients – les visiteurs du parc – sont responsables d’une grande partie des comportements inappropriés.
2. La sensibilisation et la formation des collaborateurs afin qu’ils apprennent à gérer les comportements discriminants et les situations d’urgence, à développer leur confiance personnelle et apprendre les protocoles associés à ces enjeux. Chez UES MCRA, les conseillers sont invités à mener des auto-évaluations de leurs prestations et sont accompagnés par un coach pour développer leur confiance en eux, leur autonomie et pour construire un plan d’action en fonction des enjeux individuels. D’autres entreprises utilisent la rédaction de scripts[4], adaptés aux différentes situations rencontrées, pour accompagner les collaborateurs.
3. La mobilisation de points de contact référents (managers, médiateurs, cabinet externe, etc.) pour gérer ces incidents, sensibiliser les clients, leur rappeler les règles de bonne conduite.
4. Repenser la manière d’aborder la relation client. Certaines configurations organisationnelles[5] augmentent la distance perçue entre le client et le collaborateur, dépersonnalise leur relation et déresponsabilise le client dans ses comportements. La qualité de cette relation ne dépend pas que de l’efficacité du collaborateur mais aussi de sa proximité d’accès physique, du degré de personnalisation du service ou produit et de l’image globale que le client a de l’entreprise et de son fonctionnement[6]. L’entreprise doit penser sa relation client sous le prisme d’une expérience collaborateur inclusive et faire des choix organisationnels en ce sens. Certains facteurs augmentent le risque d’apathie des clients et aussi de comportements déviants (impolitesse, propos discriminatoires, agressivité). Par exemple, dans la grande distribution, plusieurs facteurs dépersonnalisent la relation client (surfaces de grande taille, fort turn-over, faible ancienneté, emplois du temps irréguliers) et dévalorisent le personnel de contact : image prix basse, détérioration de l’expérience d’achat (remaniement des rayons, problèmes d’approvisionnement, manque de personnel), pratiques commerciales qui incitent les clients au contrôle permanent de la marchandise (dates limites de consommation, remboursement en cas d’erreur d’affichage, etc.).
En complément, découvrez cet article pour comprendre comment l’inclusion favorise l’innovation et la performance de l’organisation.
[1] Enquête Great Insights 2024 par Great Place To Work® France auprès d’un échantillon représentatif de 4000 actifs français
[2] KPAM
[3] BARTH, Isabelle et BOBOT, Lionel. Du client « roi » au client « déviant ». Journées de Recherches en Marketing de Bourgogne, 2010, p. 21-39.
[4] Ibid.
[5] HOCQUELET, Mathieu. Travailler avec des clients « déviants » L’expérience des salariés des hypermarchés. Revue française de gestion, 2013, no 5, p. 135-149.
[6] Bergadaà, Michelle, et Céline Del Bucchia. « La recherche de proximité par le client dans le secteur de la grande consommation alimentaire », Management & Avenir, vol. 21, no. 1, 2009, pp. 121-135.
