Qualité de vie au travail, bonheur, bien-être : comment s’y retrouver ?

Chez Great Place To Work®, nous nous définissons comme des experts de la « qualité de vie au travail ». D’autres évoquent des notions plus floues telles que le « bien-être », voire le « bonheur » au travail. La sémantique est importante, car derrière des mots apparemment proches se dessinent des concepts distincts. Comment s’y retrouver ? Notre éclairage sur le sujet.

 

La qualité de vie au travail, un objectif stratégique au cœur de la performance des organisations

« Qualité de vie : tout ce qui contribue à créer des conditions propres à épanouir davantage l'individu ; ces conditions elles-mêmes » (Larousse)

Contrairement à ce à quoi elle peut faire écho dans l’imaginaire collectif, la qualité de vie au travail (ou « QVT ») ne désigne pas des dispositifs anecdotiques, mais de vraies démarches de fond, portées au niveau stratégique par les organisations.

Selon l’Anact, la QVT est une « perception » résultant des « conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et [de] leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci ». Par conséquent, elle « désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment. De ce fait, la question du travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques de l’entreprise et doit être prise en compte dans son fonctionnement quotidien afin, notamment, d’anticiper les conséquences des mutations économiques. » (ANI, juin 2013). (Source)

La qualité de vie au travail, contrairement au bonheur ou au bien-être, n’est donc pas un état personnel : elle est une perception, liée à des conditions extérieures. Et c’est précisément ce qui fait que, contrairement à ces deux autres concepts, elle est du ressort de l’entreprise.

Autre aspect qui distingue la qualité de vie au travail du bien-être ou bonheur au travail : son impact concret et mesurable sur la performance économique et financière de l’organisation à long terme. Aujourd’hui, de nombreuses études scientifiques[1] corroborent le constat largement partagé que performance sociale et performance économique sont étroitement liées.

Améliorer la qualité de vie au travail, pour Great Place To Work®, c’est travailler sur 3 relations clés (en savoir plus) :

  • celle du collaborateur avec sa direction ou son management : l’ingrédient le plus important est ici la confiance, qui se décline autour de l’équité, du respect et de la crédibilité
  • celle du collaborateur avec son travail, qui se traduit par son niveau de fierté
  • celle du collaborateur avec ses collègues, autrement dit la convivialité.

 Modelecollab francais 2018

Confiance, équité, respect, crédibilité du management, fierté, convivialité : bien loin des clichés simplistes sur le yoga et le baby-foot, ce modèle utilisé par Great Place To Work®, qui évolue régulièrement pour coller aux évolutions sociétales de fond, est fondé sur les travaux de chercheurs aux Etats-Unis (Dan Ariely – Duke University). En France, Thibault Perrin, doctorant et enseignant à l’IAE d’Aix-en-Provence, mène des recherches sur l’avantage concurrentiel durable des great places to work.

Pour ancrer la qualité de vie au travail au cœur de son identité, une organisation doit donc faire un choix proactif : celui de s’engager dans une démarche de « transformation culturelle » à tous les niveaux, en impliquant les collaborateurs pour les rendre acteurs de ce projet collectif. Mais elle doit également, et peut-être avant tout, être impulsée au plus haut niveau de décision. Pour réellement améliorer ou consolider la qualité de vie au travail, il n’existe pas de recette magique : juste la volonté forte, solide et enracinée de devenir et de rester une « organisation où il fait bon travailler ».  

Le bien-être au travail, unE NOTION ambigUË plus centréE sur l’individu que sur le collectif

« Bien-être : état agréable résultant de la satisfaction des besoins du corps et du calme de l'esprit » (Larousse)

 Vous en avez assez d’entendre qu’installer une salle de sieste ou une table de ping-pong relève de la qualité de vie au travail ? Nous aussi : car ces initiatives touchent plutôt à leur « bien-être », et peuvent parfois relever de l’appropriation ponctuelle d’un effet de mode.

Contrairement à la qualité de vie au travail, le « bien-être au travail » renvoie aux attentes de l’individu en termes de santé ou de confort : c’est donc une notion qui dépasse la sphère strictement professionnelle. L’Anact, toujours, estime que le risque est d’associer « la QVT à une vague notion de bien-être au travail, de ‘confort’, qui serait atteint par l’intermédiaire de dispositifs favorisant l’adéquation entre les attentes individuelles et les programmes RH de ‘promotion de la santé’ ».

Les programmes mentionnés par l’Anact relèvent en effet de la « santé publique ». Contrairement à la « santé au travail » qui englobe les dispositifs mis en place pour prévenir les risques professionnels (risques psychosociaux, troubles musculo-squelettiques…), ces programmes peuvent s’intéresser à des sujets aussi divers que la nutrition, la prévention des addictions, la gestion du stress, la relaxation, etc. Or, si l’employeur a l’obligation de créer des conditions de travail saines pour ses collaborateurs, il n’est en revanche pas responsable de la santé individuelle de l’individu hors cadre professionnel (en savoir plus sur les obligations de l’employeur en matière de santé).

Si certaines actions, comme les fameux cours de yoga à midi, peuvent être source de bien-être pour les collaborateurs, il est important de rappeler qu’elles ne sont pas obligatoires pour l’employeur, et qu’elles s’appliquent à améliorer (souvent ponctuellement) un état individuel. Elles peuvent venir consolider une stratégie d’amélioration de la qualité de vie au travail, mais n’en sont pas la colonne vertébrale car elles ne relèvent pas de l’organisation du travail à proprement parler.    

Le bonheur au travail, entre injonction paradoxale et promesse intenable

« Bonheur : bonne chance, circonstance favorable ; état de complète satisfaction ; joie, plaisir liés à une circonstance » (Larousse)

Peut-on associer le « bonheur » au « travail » ? Comment le bonheur peut-il relever de la responsabilité des entreprises ? Doit-il être corrélé à sa performance économique ? Il est évident que non. Pourtant, certains en ont fait une  « idéologie bonheuriste », fustigée par Nicolas Bouzou et Julia de Funès dans leur ouvrage La Comédie (in)humaine : « Faisons tout pour que les salariés trouvent du sens et s’accomplissent dans leur travail, ils se sentiront d’autant plus joyeux. Le travail doit pouvoir être une cause de joie. Si cela contribue au bonheur, tant mieux. Soutenir à l’inverse que le bonheur constitue une condition pour bien travailler relève d’une tyrannie inefficace. Nous constatons malheureusement que, trop souvent, le baby-foot, les plantes vertes et la méditation express du midi se substituent au projet, au travail et au sens. Le bonheur ou la joie comme conséquence d’un travail réussi, oui ; le bonheur ou la joie comme condition de performance, non. Le bonheur serait alors une notion instrumentalisée dans un but économique, or le bonheur doit impérativement être une affaire privée. »

En d’autres termes, le risque est ici de masquer de vrais problèmes organisationnels ou managériaux par des solutions très visibles mais superficielles, et non par une transformation culturelle fondamentale. C’est également l’avis de Thomas Chardin (Parlons RH) et Séverine Loureiro (Agence « Points de contact »). Pour ces deux experts, outre le fait que « le bonheur est un état personnel et individuel », qui n’est « pas permanent ni continu », le bonheur au travail est une injonction paradoxale qui nuit à l’état du salarié plus qu’il ne l’améliore. Ils affirment : « L’axe de travail sur le bien-être (et non le bonheur) des salariés en entreprise existe déjà. Il existe même depuis un moment : c’est la Qualité de Vie au Travail. Et c’est un sujet RH par excellence que la fonction doit investir dans son ensemble. Alors oui, ‘Chief QVT Officer’, ça sonne moins bien que ‘Chief Happiness Officer’, mais c’est pourtant le bon titre pour la finalité recherchée : faire en sorte que le collaborateur travaille dans de bonnes conditions (physiques, matérielles, organisationnelles) et se sente bien dans son poste/entreprise. »

Le bonheur au travail est une promesse paradoxale que l’entreprise ne pourra jamais tenir. Le bien-être au travail reste ponctuel et axé sur le confort de l’individu. La qualité de vie au travail, en revanche, est un élément structurant de la stratégie RH de beaucoup d’entreprises, qui ne peuvent désormais plus transiger : au nom de leur marque employeur, de leur performance, mais aussi de leur rôle clé dans la construction d’une société meilleure. Pour qu’elle soit durable, la transformation culturelle doit être engagée par toutes les parties prenantes, et être enclenchée par un management courageux et volontaire. C’est aujourd’hui une nécessité, car il n’est plus possible de faire marche arrière face à l’évolution des attentes des salariés. Afin de ne pas subir ce changement, nous devons donc l’initier et l’accompagner, pour enfin réenclencher un rapport des Français positif et optimiste à l’emploi.  



[1] Une des études de référence sur le sujet est celle d’Orlitzky, M (2008) 'Corporate social performance and financial performance: a research synthesis', The Oxford handbook of corporate social responsibility, Oxford University Press Inc, UK, pp. 113-134



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