Les managers d’hier ne sont pas les leaders de demain

Les entreprises évoluent, en lien avec les attentes des collaborateurs. Si le manager d’hier détenait un pouvoir hiérarchique légitimé par sa compétence technique, le leader de demain s’appuie sur des soft skills qui lui permettent d’impulser une vision, d’être inclusif et de donner le pouvoir à ses équipes. Qui sont ces nouveaux leaders ?

Les soft skills désormais incontournables pour affirmer un leadership innovant

L’importance croissante de la fonction RH s’inscrit dans une transformation en profondeur du concept de leadership. L’étude « HR Panel » menée par Great Place To Work®[1] montre ainsi que vision et intelligence émotionnelle sont les deux qualités de leadership citées comme les plus importantes pour les années à venir. On trouve en troisième position l’exemplarité, puis la capacité à donner du sens, et enfin l’« empowerment ». Ces qualités illustrent l’importance croissante des soft skills[2], aujourd’hui plébiscitées par les entreprises, notamment sur des postes de management ou de direction. Une tendance confirmée par les éléments phares qui distinguent les entreprises du classement Best Workplaces : en comparaison avec l’ensemble des entreprises évaluées, les great places to work obtiennent d’excellents résultats sur les questions liées au savoir-être des managers.

On observe ainsi un réel écart entre la perception des salariés français[3] et celle des salariés des entreprises labellisées. 82% d’entre eux jugent leur management accessible, ouvert au dialogue contre 55% des Français. Mêmes résultats ou presque (82% et 54%), sur l’affirmation suivante : « Le management possède les compétences nécessaires pour gérer l’entreprise ». Par ailleurs, 70% des collaborateurs d’entreprises labellisées estiment que le management tient ses promesses contre 44% des salariés français. L’écart le plus important s’observe cependant sur l’éthique : si 55% des salariés français considèrent que le management gère l’entreprise de façon honnête et en respectant des règles éthiques, le pourcentage atteint 86% du côté des salariés de great places to work.

Le « For All Leader » : inclusion, respect, vision et ambition

Qu’est-ce qui fait la différence entre ces entreprises et les autres ? Michael Bush, CEO de Great Place To Work®, distingue plusieurs types de leaders, dont le plus accompli est le « For All Leader ». Son objectif : « maximiser le potentiel humain », c’est-à-dire faire ressortir le meilleur de tous les collaborateurs (créativité, savoir-faire, productivité…). Si l’ensemble des équipes ne sont pas embarquées, le risque est de produire des écarts sur le lieu de travail : entre cadres et non-cadres, femmes et hommes, etc. Or, pour Michael Bush, les entreprises qui feront la différence, en termes de qualité de vie au travail comme de productivité, sont celles qui travailleront activement à réduire ces écarts.

La solution ? Un leadership efficace (leadership effectiveness), fondé sur 4 éléments clés :

  • La capacité à se connecter aux employés en tant qu’humains, d’un point de vue émotionnel, grâce à l’équité et en cassant les stéréotypes.
  • Un niveau de confiance élevé entre les membres de l’équipe dirigeante : les leaders d’une entreprise doivent savoir s’entourer de personnes considérées comme crédibles, respectables et justes avec tous.
  • Une vision claire et des valeurs positives, impulsées par l’équipe dirigeante au reste des équipes : chaque leader, à son niveau, doit s’assurer que tous les services et toutes les équipes comprennent et s’intègrent dans la vision globale de l’entreprise.
  • Une équipe de leaders inspirants, reflétant les caractéristiques démographiques de l’entreprise pour permettre aux équipes de mieux s’identifier.

Lorsque le leadership est associé à des qualités relationnelles et humaines, il a un impact direct sur l’expérience vécue par les salariés, la productivité, l’agilité, la capacité à innover et le désir de rester dans l’entreprise. Michael Bush souligne ainsi les résultats d’une étude menée en 2014 auprès de 20 000 salariés à travers le monde[4] : 54% d’entre eux affirment subir un manque de respect de la part de leurs leaders. Pourtant, lorsqu’ils se sentent respectés par leurs dirigeants, ces mêmes collaborateurs signalent une amélioration de 56% de leur santé et de leur bien-être, et de 89% concernant leur satisfaction à l'égard de leur travail. En outre, selon les recherches menées par Great Place To Work®, les collaborateurs qui se sentent respectés, par exemple en étant impliqués dans les décisions qui les concernent, sont 5,3 fois plus susceptibles d’évoluer dans d'un milieu de travail psychologiquement et émotionnellement sain[5]. Enfin, les entreprises dans lesquelles les salariés déclarent avoir de très bons leaders ont une croissance de 26% supérieure aux autres en moyenne.

Une amélioration continue qui doit être soutenue et impulsée par l’entreprise

Nathalie Varenne-Woelflé est DRH chez Krys Group, où les équipes dirigeantes sont encouragées à devenir des « managers 3D » : « chez Krys Group, le manager est un leader qui donne du sens et emmène les équipes. C’est aussi un pilote, qui définit les objectifs et organise l’activité. Enfin, c’est un coach qui accompagne les collaborateurs dans leur développement. ». Elle précise : « Pour former ces nouveaux managers, nous avons imaginé un cursus sous forme de blended learning, qui comprend du e-learning, de la formation en présentiel et du coaching ».

On ne naît pas leader : on le devient. Pour le devenir, il faut bien sûr être doté de qualités humaines – les fameuses soft skills. Mais cette démarche est avant tout un processus d’apprentissage dans lequel l’entreprise a un rôle à jouer. D’abord, en impulsant une volonté de transformation culturelle, et en faisant de la qualité de vie au travail un objectif stratégique et non un ensemble de mesures anecdotiques et décorrélées. Ensuite, en donnant les moyens aux leaders ou futurs leaders de se développer, grâce à la formation et au coaching.


[1] Enquête menée par Great Place To Work® auprès d’un panel de 96 professionnels des ressources humaines - 2018

[2] A l’inverse des hard skills, qui font référence à des capacités cognitives (évaluées par des tests de QI, par exemple), les soft skills font appel aux traits de personnalité, sens, motivations, préférences, etc. Ce terme se réfère donc à des qualités plus informelles que techniques ou académiques, parmi lesquelles l'écoute, la pédagogie, l'empathie, l'adaptabilité ou la créativité.

[3] Source : enquête menée par Great Place To Work® auprès d’un échantillon représentatif de 2866 actifs français

[4] Christine Porath, « Half of Employees Don’t Feel Respected by Their Bosses », Harvard Business Review, November 19, 2014

[5] Great Place To Work® 2016 100 Best Workplaces For Women Analysis

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