5 barrières invisibles qui empêchent les entreprises d’innover

Great Place To Work® a étudié la performance en matière d’innovation dans 792 entreprises américaines, et analysé plus de 500 000 réponses de collaborateurs à son enquête Trust Index©. Le but : identifier les leviers qui permettent aux équipes et aux organisations d’innover… mais aussi ceux qui les freinent. Pourquoi certains collaborateurs ont-ils de meilleures opportunités d’innover que les autres ? Comment expliquer que certaines organisations sous-performent en matière d’innovation ?

Les travaux menés par l’équipe de chercheurs et data scientists de Great Place To Work® ont permis de mettre en lumière 5 barrières à l’innovation, souvent difficiles à identifier. Pour illustrer leur propos, ils sont allés investiguer dans une entreprise américaine, Wegmans (un chaîne de supermarchés), qui a notamment aidé une de ses collaboratrices à développer un produit innovant connaissant un grand succès, le « riz de chou-fleur ».

Selon les chercheurs de Great Place To Work®, les organisations dans lesquelles on observe 2 de ces barrières voient chuter leur IVR (Innovation Velocity Ratio)[1], perdant ainsi près de 50% de leur potentiel d’innovation. Celles où existent les 5 barrières explicitées ci-dessous ont en moyenne un tiers de la capacité d’innovation de celles qui n’en ont aucune. Or, il suffit que 10% de vos collaborateurs aient un ressenti en lien avec l’une des barrières pour qu’elle existe et devienne, de fait, un obstacle à la création d’une culture d’innovation inclusive.

En creux, ces 5 barrières esquissent le profil des entreprises les plus innovantes.

L’anxiété du quotidien (« Everyday Fear »)

L’ « anxiété du quotidien » fait référence à l’angoisse que les collaborateurs peuvent développer en essayant de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

S’ils sont encouragés à prendre des congés lorsqu’ils le jugent nécessaire, ils ont 34% de chances en plus de ressentir qu’ils ont de réelles opportunités pour innover. Un pourcentage qui s’élève à 42% chez celles et ceux qui utilisent le terme « encourager » dans leurs commentaires[2], et à 35% s’ils ont l’impression que leurs managers leur portent attention – pas seulement en tant que salariés mais aussi en tant que personnes.

L’exemple de Wegmans, sur ce point, est révélateur : alors que la très grande majorité des collaborateurs du secteur de la grande distribution américaine reçoivent leur planning moins de deux semaines avant, ce qui leur laisse peu de temps pour s’organiser, ceux de Wegmans le connaissent au moins deux semaines à l’avance. Or, les chercheurs de l’université de Berkeley ont déterminé que l’instabilité des emplois du temps affectait la santé et le bien-être des salariés. En outre, les collaborateurs de Wegmans ont la possibilité d’échanger leurs horaires en fonction de ce qui les arrange. 93% affirment ainsi pouvoir prendre des congés lorsqu’ils le jugent nécessaire, contre une moyenne nationale de 62%. Résultat ? Le salarié n’a pas peur de prendre des risques pour innover, et c’est un succès pour l'entreprise.

Le fossé du sens (« Purpose Gaps »)

Les collaborateurs qui n’ont pas le sentiment de partager la mission et l’enthousiasme de leur entreprise se sentent aussi exclus du processus d’innovation. Or, les recherches menées par Great Place To Work® montrent que les salariés sur le terrain ou au contact direct des clients, trouvent souvent moins de sens à leur travail que ceux des sièges ou occupant des postes plus élevés dans la hiérarchie. Idem pour ceux qui travaillent à distance (comme par exemple des consultants, chez leurs clients), dont 56% déclarent se sentir « exclus » du processus d’innovation, mais aussi pour ceux qui ont une ancienneté importante. Les collaborateurs ayant 16 à 20 ans d’ancienneté ont en moyenne 20% de chances en moins de trouver des opportunités importantes d’innover, en comparaison avec ceux ayant rejoint l’organisation depuis moins de 2 ans.

La question qui se pose ici est celle de l’équité perçue par les collaborateurs. Quand ces derniers se sentent respectés et ont l’impression de faire la différence, personnellement, ils ont 64% de chances en plus de s’impliquer dans des projets innovants à forte valeur ajoutée.

Trop de lean (« Running Too Lean »)

Depuis quelques années, certaines entreprises ne jurent plus que par le « lean » - autrement dit, l’optimisation du travail par la réduction des coûts, du gaspillage, des stocks… C’est particulièrement vrai aux Etats-Unis, où les collaborateurs ont parfois l’impression d’une véritable pénurie de ressources (y compris humaines) qui les oblige à sans cesse « faire plus avec moins ». Ce sentiment peut être d’autant plus fort qu’ils observent les bénéfices par ailleurs réalisés par l’entreprise. Il est normal que le niveau de créativité soit moins élevé dans les organisations qui ne créent pas les conditions matérielles pour que les collaborateurs innovent – en leur accordant notamment du temps dédié.

Chez Wegmans, par exemple, 95% des salariés déclarent disposer des ressources et du matériel nécessaire pour faire leur travail (5 points de plus que la moyenne, déjà élevée, des lauréats du Palmarès Best Workplaces américain). Et 81% estiment que leur travail est rémunéré à sa juste valeur : ce sont 40 points de plus que la moyenne nationale aux Etats-Unis. Pour les chercheurs de Great Place To Work®, c’est justement parce qu’on Wegmans n’est pas une organisation parfaitement lean qu’il a été possible pour une de leurs collaboratrices d’innover en proposant du riz de chou-fleur.

Le blues du manager en front (« Frontline Manager Funk »)

Les managers de proximité, directement sur le terrain, ne vivent pas la même réalité que les cadres au siège. Ils ont d’ailleurs 70% de chances en moins de se sentir embarqués dans un processus d’innovation, en comparaison avec les cadres. Résultat : leur engagement en faveur de l’innovation est en moyenne inférieur de 33% à ce qui est attendu d’eux.

On peut pointer du doigt une réalité parfois difficile pour ces profils de collaborateurs, qui sont les premiers affectés par le manque de ressources ou les process inefficaces. Par ailleurs, la tendance étant à l’horizontalisation, à l’aplanissement des hiérarchies, à l’agilité, ces managers de proximité se sont vu attribuer de nouvelles responsabilités – sur lesquelles ils ne sont pas toujours accompagnés. Confrontés à une charge de travail croissante pour laquelle ils ne sont pas toujours armés, et à la frustration de devoir représenter positivement leur entreprise, ces managers peuvent devenir de véritables freins à l’innovation.

Les esprits stagnants (« Stagnating Minds »)

La formation et le développement des collaborateurs sont importants, car ils permettent de créer un contexte favorable à l’innovation. Les contributeurs individuels ont ainsi 94% de chances en plus d’innover lorsqu’on leur propose des opportunités de développement de carrière. Chez Wegmans, ils sont d’ailleurs 90% à déclarer qu’on leur propose de telles opportunités.

La mise en place de ce contexte implique une vraie prise de risque : pour susciter la créativité, il faut accepter le droit à l’erreur qui est son corollaire. Nombreuses sont les entreprises qui demandent à leurs collaborateurs d’innover quand, dans les faits, on doit demander la permission d’innover – de quoi favoriser le statu quo plutôt que d’encourager l’émergence de nouvelles idées. 

Au final, ce que démontre l’exemple de Wegmans (bien que modeste, et culturellement éloigné de la réalité française), c’est qu’en matière d’innovation, les entreprises ne doivent pas se contenter d’une simple déclaration d’intention. Être innovant, c’est d’abord se donner les moyens pour le devenir. L’engagement des collaborateurs et leur qualité de vie au travail, ainsi qu’un leadership inclusif aux antipodes du micro-management, sont de puissants moteurs d’innovation. L’équilibre pour créer un contexte favorable n’est pas facile à trouver, mais l’identification de ces 5 barrières est déjà un premier pas pour lever les freins et permettre à chacun de déployer pleinement son potentiel, quelle que soit sa fonction dans l’organigramme.

Consulter la publication originale de Great Place To Work® US (en anglais)



[1] Index de mesure de la capacité d’une entreprise à innover. En savoir plus

[2] En réponse à l’enquête Trust Index©



« LE LAB'
© Great Place To Work® Institute. All Rights Reserved.
made with by CIC