Les départs et les absences révèlent bien plus qu'une simple difficulté RH. Ils témoignent de la capacité d'une organisation à préserver ses compétences, ses collectifs et la continuité de son activité.
Le travail joue pourtant un rôle positif dans la vie des salariés français. Selon Great Insights 2026, 75 % estiment que le travail a été une source d'épanouissement personnel et 80 % qu'il leur a permis de progresser. Mais cette expérience a son revers : 59 % déclarent que le travail a été une source de stress et 56 % qu'il les a usés ou fatigués.[1]
D'autres signaux confirment cette tension. 26 % des salariés estiment que leur activité professionnelle affecte négativement leur santé mentale et 23 % se sentent dépassés par leur charge de travail. Dans le même temps, 20 % envisagent de quitter leur organisation.[2]
Ces résultats ne permettent pas d'établir qu'une charge excessive entraînera mécaniquement une absence ou un départ. Ils invitent en revanche à dépasser une lecture séparée des phénomènes.
Face à une expérience de travail devenue difficilement soutenable, certains salariés partent, d'autres s'absentent et d'autres encore restent en se désengageant progressivement.
Quelques définitions
L’absentéisme désigne ici les absences qui affectent la présence attendue au travail et le fonctionnement de l’organisation. Son périmètre varie selon les sources : maladie, accident du travail ou maladie professionnelle, absences courtes ou longues. Les congés planifiés et les droits légaux ne doivent pas être assimilés sans précaution à de l’absentéisme.
Le turnover, ou rotation du personnel, rend compte du renouvellement des effectifs sur une période. Mais un niveau élevé n’est pas mécaniquement négatif. Certaines mobilités sont normales, voire souhaitables. Le véritable sujet est le départ subi, évitable ou portant sur une compétence difficile à remplacer.
Derrière l'absentéisme et le turnover, des causes souvent communes
L'absentéisme et le turnover ne mesurent pas la même réalité. Pourtant, lorsqu'une même organisation est confrontée à des absences répétées, des départs non souhaités, des difficultés de recrutement et une baisse de l'engagement, ces phénomènes peuvent raconter une histoire commune.
Les chiffres montrent que la tension reste forte.
Au premier semestre 2025, le taux d'absentéisme atteint 5,9 %, en hausse de 7 % sur un an et de 12 % par rapport à 2023.[3] Dans le même temps, les secteurs du transport, de l'agroalimentaire ou encore de la santé figurent parmi les plus touchés.
Plus largement, 42 % des salariés ont connu au moins un arrêt maladie au cours de l'année 2023 et les troubles psychologiques représentent près d’un arrêt long sur quatre[4]. Le burn-out progresse de 4,5 points et devient la troisième cause d’absence citée, derrière la démotivation.[5]
Face à ces tensions, les réactions observées diffèrent :
- certains quittent l'entreprise ;
- certains s'absentent ;
- certains restent, mais se désengagent progressivement.
Ces réactions ne constituent pas les étapes d'un même parcours. Elles peuvent néanmoins être alimentées par des facteurs similaires : charge de travail, manque de ressources, faible autonomie, difficultés managériales, manque de reconnaissance, perspectives limitées ou perte de sens.
Mais les facteurs internes n'expliquent pas tout.
Les entreprises évoluent dans un environnement qu'elles ne maîtrisent pas totalement : pénurie de compétences, vieillissement démographique, horaires postés et saisonnalité de certains métiers, localisation des sites, accès au logement, temps de transport ou encore contraintes liées aux contrats courts.
Les entreprises ne maîtrisent pas toutes les contraintes de leur environnement. En revanche, elles peuvent agir sur la manière dont ces contraintes se traduisent concrètement dans l'expérience vécue par leurs collaborateurs.
Le coût de l'inaction : la facture visible et invisible
Les conséquences de ces tensions ne sont pas seulement humaines ou organisationnelles. Elles ont également une traduction économique. Selon le 8e baromètre de l'absentéisme Verlingue, le coût de l'absentéisme a progressé de 14 % en un an.[6] Pourtant, les dépenses visibles ne représentent souvent qu'une partie de la facture.
Lorsqu'un salarié quitte l'entreprise ou s'absente durablement, certains coûts sont immédiatement visibles. Recrutement, communication employeur, remplacement, intérim, heures supplémentaires, temps consacré par les équipes RH et les managers ou encore formation des nouveaux arrivants figurent généralement dans les budgets.
Mais ils ne représentent souvent qu'une partie de la facture.
La vacance d'un poste ralentit l'activité. Le remplaçant n'est pas immédiatement autonome. Des savoir-faire, des relations clients ou des habitudes de coopération peuvent disparaître. La charge se reporte sur les équipes présentes avec un risque accru de fatigue, de baisse de qualité et de nouveaux départs.
Au-delà des indicateurs RH, absentéisme, turnover et désengagement affectent directement la productivité, la qualité de service, la capacité à mener les projets et, dans certains secteurs, la sécurité des opérations.
Selon l'IBET Global 2025, le coût moyen annuel du désengagement lié à la santé, à la qualité de vie et aux conditions de travail est estimé à 14 310 € par salarié, dont 9 160 € pourraient être évités grâce à des actions de prévention visant à améliorer le bien-être des collaborateurs.
Ce que l'entreprise ne dépense pas dans la prévention, elle peut déjà le payer sous forme de recrutements répétés, de désorganisation, de perte de compétences et de fatigue collective.
Pourquoi certaines entreprises résistent mieux que d'autres
Si les entreprises ne peuvent supprimer les contraintes du marché du travail, certaines parviennent néanmoins à mieux en absorber les effets.
La différence ne réside pas uniquement dans leur capacité à recruter. Elle tient également à leur faculté à organiser le travail, écouter les collaborateurs, soutenir les managers, développer la coopération et créer des conditions de travail plus soutenables dans la durée.
C'est précisément l'objectif d'une démarche QVCT : agir sur les conditions qui influencent durablement l'engagement, la fidélisation et la capacité des équipes à faire face aux contraintes de leur environnement.
Certaines entreprises illustrent cette capacité à dépasser les difficultés propres à leur secteur.
Santé et médico-social : faire face à la pénurie
Dans un secteur où la pénurie alimente souvent surcharge, fatigue et difficultés de fidélisation, le Foyer du Romarin a choisi d'objectiver l'expérience vécue par ses collaborateurs afin d'identifier ses points forts, prioriser ses actions et renforcer son attractivité.
Transport et logistique : quand la localisation restreint le vivier
Dans un contexte où les contraintes horaires et l'accessibilité des sites limitent souvent le vivier de recrutement, DHL s'appuie notamment sur la qualité de l'accueil et de l'environnement de travail pour maintenir l'engagement de ses équipes. 88 % des salariés interrogés considèrent que les conditions de sécurité sont remplies et 87 % estiment que les nouveaux collaborateurs sont bien accueillis.
Industrie et production : renforcer l'attractivité et la fidélisation
Dans un contexte où les tensions de recrutement et les risques de sous-effectif peuvent fragiliser l'activité, GROHE France s'appuie sur sa culture d'entreprise pour renforcer son attractivité et fidéliser ses talents. 100 % des alternants citent Great Place To Work comme un critère d'attractivité et près de 30 % des recrutements sont réalisés par cooptation, signe d'un engagement qui contribue à alimenter durablement le vivier de candidats.
Construction : préserver les savoir-faire
Dans un secteur où chaque départ expérimenté peut fragiliser la transmission des savoir-faire, Léon Grosse mise notamment sur la fierté d'appartenance et la qualité de l'intégration pour renforcer la fidélisation. 92 % des salariés interrogés se déclarent fiers des réalisations de l’entreprise et que 91 % considèrent que les nouveaux collaborateurs sont bien accueillis.
Calculer pour décider
Lorsqu’une entreprise envisage une démarche QVCT, le coût de l’action apparaît immédiatement : diagnostic, analyse, animation, expérimentation de nouvelles pratiques. Le coût de l'inaction est souvent plus difficile à percevoir parce qu'il est réparti entre recrutements successifs, remplacements, perte de production, temps managérial, perte de savoir-faire et fragilisation progressive des équipes.
La bonne comparaison n’oppose donc pas une démarche QVCT à l’absence de dépense. Elle met en regard un investissement ciblé dans la soutenabilité du travail et les coûts que l’organisation supporte déjà.
Lorsque le marché du travail se tend, la qualité de l'organisation du travail cesse d'être un simple sujet RH. Elle devient un enjeu de performance, de résilience et de compétitivité.
Chaque organisation est confrontée à des tensions différentes selon son secteur, ses métiers et son environnement. Avant de décider d'agir, encore faut-il mesurer ce que coûtent réellement les départs évitables, les absences répétées et le désengagement.
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[1] Enquête Great Insights 2026
[2] Ibid.
[3] Verlingue, 8e Baromètre de l’Absentéisme, 4 novembre 2025, base de près de 450 000 salariés
[4] Ibid.
[5] Ayming, 18e Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement, édition 2026, enquête OpinionWay auprès de 1 004 professionnels RH du secteur privé.
[6] Verlingue, 8e Baromètre de l’Absentéisme, 4 novembre 2025, base de près de 450 000 salariés