Peut-on manager l’intime ?

Collaboration avec The Boson Project

L’introduction progressive de l’intime dans le monde du travail implique une évolution des postures managériales attendues.

Traditionnellement, le manager est chargé d’assurer de bonnes conditions de travail à ses équipes. Cette responsabilité implique plusieurs actions concrètes limitées à la sphère productive : coordination des tâches, soutenir la montée en compétences, faciliter la synergie entre les équipes, donner du sens au travail réalisé par les équipes, etc.

Cependant, l’introduction de l’intime dans l’organisation du travail implique un nouveau champ de responsabilité : le travail reproductif. Cette sphère concerne toutes les activités liées au « care » et au travail domestique. Le concept de « work-life integration » remplace le « work-life balance » pour créer de meilleures synergies entre tous les domaines de la vie (le travail, la famille, la communauté, le bien-être personnel, la santé).

Face à cette responsabilité accrue, les managers de proximité se retrouvent très souvent en difficulté. En 2024, seulement 53% d’entre eux déclaraient trouver du sens dans leur activité professionnelle[1]. Cette difficulté s’explique notamment par la tension vécue entre l’introduction de l’intime au travail et l’organisation collective du travail.

Plusieurs recommandations peuvent être formulées pour accompagner les managers dans la prise en fonction de cette nouvelle responsabilité.

• Clarifier le cadre et les attendus des managers. Homeserve a rédigé une charte collaborateurs et une charte managers pour officialiser l'incarnation des bonnes postures. Ces chartes permettent de créer un cadre propice au bien-être et à la performance grâce à une clarification du rôle de chacun et des ressources allouées.
• Renforcer les liens avec le service des ressources humaines pour simplifier le traitement du sujet. L’objectif est d'aider les managers à clarifier le besoin énoncé par le collaborateur et à trouver la solution la plus adaptée. Monabanq, du groupe Cofidis, met en place un temps d’échanges « Flash RH Managers » pour accompagner les managers dans leur quotidien, répondre à leurs attentes et ainsi jouer son rôle de business partner.
• Mener un travail de co-construction des règles avec son équipe à partir des contraintes de l’entreprise. L’objectif est de responsabiliser les collaborateurs dans la prise en compte de leurs contraintes personnelles. En 2022, SNCF Connect & Tech a revu son accord télétravail et l'a coconstruit avec ses collaborateurs et sa communauté managériale pour proposer des rythmes adaptés aux besoins des équipes.
• Diffuser la culture du « care », de la solidarité et de l’entraide pour tous les salariés. Circul’R a construit un board des valeurs dans lequel chaque valeur est incarnée par deux collaborateurs ambassadeurs qui reçoivent un budget pour proposer des activés autour de la QVT, du bien-être et du développement des soft skills. Ces ambassadeurs sont chargés de faire vivre les valeurs et d’incarner la culture de l’entreprise

Pour aller plus loin, certains managers ont décidé d’intégrer plus d’authenticité[2] dans leurs pratiques managériales. L’objectif est double : être ambassadeur de l’authenticité dans l’entreprise et améliorer son expérience personnelle de travail. Plusieurs conditions sous-tendent la pratique de ce type de management :

• Avoir un bon niveau de conscience de soi pour être capable de partager ses vulnérabilités et ses émotions et d’encourager un environnement de travail sécurisant qui facilite la parole. En 2024, seulement 56% des managers de proximités déclarent pouvoir être eux-mêmes au travail.
• Assurer des communication transparentes, alignées avec ses valeurs et ses actions. A l’heure actuelle, seulement 47% des managers de proximité déclarent que le mangement tient ses promesses et 57% qu’il gère l’entreprise de façon honnête en respectant des règles éthiques.