Désaffection managériale, désengagement, surcharge de responsabilités : le management traverse une crise profonde. Pourtant, les salariés n’ont jamais été aussi nombreux à vouloir prendre des responsabilités et avoir de l’impact. À l’horizon 2026, le rejet porte-t-il vraiment sur le rôle de manager, ou sur un statut devenu trop lourd et mal défini ? Décryptage.
Ces dernières années, le conscious unbossing s’est imposé comme un signal fort chez les jeunes actifs. Derrière ce terme, un désintérêt assumé pour la fonction managériale, souvent perçue comme trop contraignante et insuffisamment reconnue. Selon l’enquête du cabinet Robert Walters, seuls 50 % des jeunes envisageaient de devenir managers en 2025, un chiffre régulièrement brandi comme le symptôme d’une crise des vocations.
Sur le terrain, cette ambivalence est déjà palpable. « Le management est un engagement humain qui demande d’aimer l’inconfort », souligne Amandine Fernandez, manager chez Letsignit. Pour autant, cette désaffection ne rime ni avec désengagement ni avec refus des responsabilités. Bien au contraire. L’étude Dans la tête des salariés français, menée par Great Place to Work et publiée en janvier 2026, montre que 53 % des salariés souhaitent prendre davantage de responsabilités, une proportion qui grimpe à 71 % chez les moins de 35 ans. Pourtant, seuls 35 % se projettent explicitement dans un rôle managérial.
Le décalage se retrouve dans les attentes exprimées. Lorsqu’ils évoquent ce que pourrait leur apporter le management, les répondants ne parlent ni de pouvoir ni de statut, mais d’accompagnement d’équipe (60 %) et de transmission (54 %) et de développement professionnel (47 %). Une promesse que certains managers continuent d’y trouver : « Le rôle de manager a transformé mon quotidien en y ajoutant plus de sens et de l’accompagnement humain », témoigne Julian Ferrand.
Le paradoxe est clair : le management attire par ce qu’il permet de faire, bien plus que par ce qu’il représente symboliquement. Les freins à l’exercice du rôle éclairent cette ambivalence : manque de temps (50 %), difficultés à prioriser (42 %), manque de formation (39 %), surcharge de travail et injonctions contradictoires. Une réalité bien résumée par Muriel Hadida, DRH chez Letsignit : « Le management n’est pas une fin en soi. Faire évoluer un excellent collaborateur vers un rôle de manager sans s’assurer qu’il en ait les capacités peut conduire à de la démotivation et à une perte de confiance. »
Management : un malentendu plus qu’un rejet
Si le management fait débat, ce n’est sans doute pas tant le rôle qui est en cause que la confusion autour de ce qu’il recouvre. Le terme vient du verbe italien maneggiare, issu du latin manus, la main : manager signifiait à l’origine manier, accompagner, guider un mouvement, bien plus que commander ou contrôler. Une racine qui rappelle que le management est d’abord une pratique relationnelle et concrète, avant d’être un statut.
C’est précisément cette confusion sémantique qui nourrit, selon Jean-Christophe Guérin, ancien directeur industriel mondial et ex-membre du comité exécutif de Michelin, le malaise actuel autour de la fonction. Aujourd’hui conférencier aux côtés de Jean-Michel Frixon, ancien ouvrier du groupe entré à l’usine à 17 ans et auteur de l’ouvrage Michelin, matricule F276710, il croise une lecture stratégique et une expérience de terrain. Ensemble, ils identifient trois causes majeures à ce rapport ambivalent.
-
Pouvoir d’agir et redevabilité : le cœur du malentendu
« Il y a à la fois le pouvoir d’agir et la redevabilité. Et on aime moins ce dernier », résume Jean-Christophe Guérin. Le pouvoir d’agir séduit : il permet d’initier des projets et d’avoir un impact. La redevabilité, en revanche, suppose d’assumer durablement les conséquences de ses décisions et de rendre des comptes. Or cette dimension, rarement explicitée ou préparée, constitue l’un des principaux freins à l’attrait pour la fonction.
-
Un rôle devenu toujours plus lourd
À cette tension s’ajoute l’alourdissement continu du rôle managérial. En trente ans, le périmètre s’est considérablement étendu. « On est passé de quatre ou cinq indicateurs à vingt ou vingt-cinq », observe Jean-Christophe Guérin, couvrant désormais performance, sécurité, environnement ou risques psychosociaux. « Et sur ces aspects, c’est une très bonne chose », insiste-t-il. Jean-Michel Frixon parle, lui, d’un « sac à dos du manager » devenu de plus en plus lourd, nourrissant une attente irréaliste de compétence universelle. « On oublie trop souvent que le manager est un être humain, avec ses forces et ses faiblesses. »
-
La difficile réalité des injonctions contradictoires
Cette inflation d’attentes alimente une troisième difficulté : les injonctions contradictoires. « Être manager, c’est peut-être l’un des postes les plus difficiles qui soient », affirme Jean-Michel Frixon. Pris entre les objectifs de la hiérarchie et la réalité humaine des équipes, le manager devient amortisseur des tensions organisationnelles, souvent sans réel pouvoir d’arbitrage. Cette position inconfortable nourrit le management bashing et renforce le sentiment d’isolement.
Réconcilier rôle et statut : deux pistes concrètes
The Arcane : redonner de la désirabilité par l’apprentissage
The Arcane, agence de communication et de relations presse, tente d’apporter une réponse au désamour statutaire du management. En investissant dans la formation et en clarifiant les rôles, l’entreprise transforme le management en un espace d’apprentissage, de responsabilité et de contribution collective. « Notre performance repose beaucoup sur la croissance et la performance des gens », explique Camille Chaffanjon, directrice associée et secrétaire générale. Ce cabinet de 35 personnes fait ainsi le choix d’un investissement structuré et assumé dans l’approche managériale.
-
Former au management très tôt
Tous les collaborateurs ayant un rôle d’encadrement, directeurs, managers et consultants seniors, bénéficient d’une formation. L’objectif est d’acquérir très tôt les bons réflexes. « Apprendre à faire des feedbacks, à poser un cadre, à embarquer les gens, c’est très difficile », souligne Camille Chaffanjon. Former en amont permet aussi d’éviter la reproduction de schémas managériaux néfastes.
-
Une organisation managériale double et outillée
Chaque consultant bénéficie de deux figures managériales complémentaires. Un manager de proximité, présent au quotidien pour accompagner les situations opérationnelles et humaines, et un manager de carrière, chargé de l’évaluation, des objectifs et de la projection à long terme. Cette organisation s’appuie sur une charte managériale qui définit clairement « ce qu’est un manager chez The Arcane et ce qu’il n’est pas ». L’évaluation repose sur des People Reviews 360°, mobilisant plusieurs pairs de manière anonyme afin d’objectiver les décisions et de sortir d’une relation strictement hiérarchique.
-
Du statut au rôle, une posture assumée
À travers ce dispositif, The Arcane redéfinit le management comme un rôle à part entière et exigeant, bien plus qu’un simple statut. « Le management, c’est un vrai job », insiste Camille Chaffanjon, évoquant une posture d’écoute, faite de vision, de courage et d’humilité. Certains profils choisissent d’ailleurs de rester experts, un choix pleinement assumé. « Il ne faut pas forcer, sinon c’est là qu’on échoue », tranche-t-elle.
Talenco : sortir du mythe du manager universel
Chez Talenco, cabinet de conseil en transformation, le désintérêt pour la fonction managériale est analysé comme l’héritage d’un système ayant longtemps fait du management hiérarchique l’unique voie de progression statutaire. Pour rompre avec cet héritage, Jean-Baptiste Gouin, dirigeant de Talenco, opère une distinction fondamentale entre statut et rôle, afin de rendre la fonction managériale à nouveau habitable, et donc désirable.
-
Trois leaderships pour plus d’impact
Les organisations ne peuvent plus reposer sur un modèle unique. Jean-Baptiste Gouin distingue trois formes de leadership, correspondant à des manières différentes d’exercer une responsabilité et d’avoir de l’impact :
- Le leader hiérarchique assume le lien organique avec l’équipe et la responsabilité du collectif.
- Le leader expert, souvent mal défini, joue un rôle clé dans des environnements complexes. Lorsque les causes sont multiples et les effets incertains, l’expert devient leader par sa capacité à faire travailler ensemble des compétences diverses.
- Le leader projet opère dans la transversalité, en orchestrant des missions sans lien hiérarchique direct, au service d’objectifs communs.
-
Recentrer le rôle managérial sur l’essentiel
Pour lever l’ambiguïté qui pèse sur le management hiérarchique, entre autres, Talenco propose de restreindre le rôle du manager à trois ou quatre responsabilités clés, explicites et partagées :
- Piloter la performance, en répondant de la valeur ajoutée et de l’efficacité de ce que l’équipe délivre ;
- Piloter l’engagement, en créant les conditions d’une implication durable, au-delà de la seule posture de « manager-coach » ;
- Accompagner les transformations, non comme une injonction ponctuelle et floue, mais comme un travail inscrit dans le quotidien managérial.
Enfin, Jean-Baptiste Gouin insiste également sur un levier souvent oublié : le cadre. « Le collaboratif sans règles, c’est du désordre », rappelle-t-il. Clarifier priorités, règles du jeu et modes de décision constitue un préalable à l’engagement collectif. Autre condition : rompre l’isolement managérial en recréant des communautés de pairs, fondées sur une ambition partagée.
Vers un nouveau pacte managérial
Jean-Christophe Guérin conclut : « les dimensions humaines ne s’apprennent pas avec des slides ». Les deux experts défendent un management ancré dans l’intérêt sincère pour l’autre et l’attention au travail réel, loin des dispositifs artificiels. « Il faut s’intéresser à l’autre, réellement, et faire pleinement confiance à ceux qui produisent. Ce sont eux qui savent », résume Jean-Michel Frixon.
Cette approche fait écho aux attentes exprimées dans les Great Insights 2026 à l’égard des managers : être accessibles et à l’écoute (55 %), garants de la qualité de vie au travail (46 %) et capables de communiquer et de motiver (40 %).
C’est dans ce décalage que s’ancre une part du désamour statutaire. Ce n’est pas le management comme rôle qui est rejeté, mais un statut dont les contours ont évolué sans que les organisations n’en clarifient réellement les exigences, les renoncements et les ressources. Un statut qu’il faut apprendre à habiter pour pouvoir, peut-être, à nouveau l’aimer.
