Lancer une démarche Great Place To Work engage et expose les managers et les dirigeants. Mais pour le meilleur. Non seulement car les salariés saluent la volonté de transparence, et apprécient qu’on souhaite les écouter, mais également pour l’entreprise elle-même car les répercussions de la démarche vont bien au-delà de l’expérience collaborateur.
Great Place To Work : de quoi parle-t-on ?
Great Place To Work® est présent au niveau mondial avec une méthodologie unique et approuvée par la recherche : le Trust Index©, un questionnaire collaborateur mesurant la confiance au sein de l'entreprise. Cette enquête permet de certifier les organisations offrant un environnement de travail exemplaire et de les classer au sein de palmarès nationaux et internationaux.
Depuis sa création, Great Place To Work® a fait l'objet d'une soixantaine de publications scientifiques dans le monde, explorant les liens entre qualité de vie au travail, confiance organisationnelle et performance économique. Ce corpus de recherche, initialement concentré aux États-Unis, s'étend désormais à l'Europe — et notamment à la France.
Une performance économique supérieure à la normale : les preuves scientifiques
Des résultats solides sur les marchés boursiers américains
L'étude de Fulmer, Gerhart & Scott (2003), publiée dans la revue Personnel Psychology, est fondatrice : elle démontre qu’être une Great Place To Work est positivement associé à la performance économique : les entreprises certifiées affichent systématiquement un ROA et une valeur boursière supérieurs à ceux d'entreprises comparables.*
Quelques années plus tard, Alex Edmans, Professeur de la prestigieuse London Business School a analysé en 2011 un portefeuille composé exclusivement d'entreprises labellisées Great Place To Work sur une période de 25 ans (1984-2009). En les comparant aux indices sectoriels de référence de la bourse américaine, il a constaté que ces entreprises offraient 2,1 points de retour sur investissement supplémentaires — un écart à la fois significatif et remarquablement stable dans le temps.
Bouclier en temps de crise
Les Great Places To Work se distinguent également par leur résilience. Une étude de Carvalho & Areal (2016), publiée dans Human Resource Management, révèle que l'impact positif du label est encore plus marqué en période de turbulences économiques : durant les crises de 2001 et de 2008, les 50 meilleures entreprises américaines du palmarès Great Place To Work ont ainsi affiché un retour sur investissement (« Total Shareholder Return ») dépassant de 6 points à nouveau les indices boursiers de référence. Ces résultats suggèrent que la confiance au sein des entreprises cotées en bourse constitue non seulement un moteur de croissance, mais surtout un amortisseur face aux chocs économiques.
Les résultats en France : 6 points de profitabilité supplémentaires
En France, les travaux de thèse de Thibault Perrin apportent en 2021 un éclairage inédit. Le chercheur a comparé 344 entreprises ayant mené l’enquête Great Place To Work entre 2014 et 2017 avec un panel de 7 263 entreprises françaises présentant des caractéristiques similaires (taille, âge de l’entreprise, secteur).
Résultat : au-delà de 65 % de réponses positives au Trust Index©, les entreprises génèrent en moyenne 6 points supplémentaires de profitabilité.
Cette étude confirme que la dynamique observée outre-Atlantique s'applique également au tissu économique français, avec un seuil de confiance à partir duquel l'impact économique devient tangible et mesurable.
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+6 pts de profitabilité en France, au-delà de 65% de réponses positives au Trust Index© (Perrin, 2021) |
+6 pts de ROI en crise pour les Top 50 Best Workplaces US pendant les crises 2001 et 2008 (Carvalho & Areal, 2016) |
Court terme vs. long terme : deux logiques de performance
La démarche Great Place To Work® peut s'inscrire dans deux horizons temporels distincts, avec des mécanismes de performance différents.
- À court terme, le label agit sur les parties prenantes extérieures (attractivité des talents, réputation employeur, visibilité commerciale), générant des effets relativement rapides sur la performance.
- À long terme, c'est la transformation culturelle, mesurée par l'évolution des scores au Trust Index© et au Culture Audit©, qui produit un avantage concurrentiel durable, en agissant sur les comportements des collaborateurs, la rétention des talents et la capacité d'innovation.
Les recherches académiques s'accordent sur ce point : la performance la plus robuste, celle qui résiste aux crises et qui s'accumule dans le temps, est celle qui émerge d'une transformation profonde de la culture d'entreprise, et non du simple affichage d'un label.
La confiance, un investissement à ROI prouvé
Les données sont sans équivoque : être une Great Place To Work n'est pas seulement une question d'image ou d'attractivité RH. C'est un levier de performance documenté, reproductible et durable. Que ce soit aux États-Unis ou en France, sur les marchés boursiers ou dans les comptes de résultats, les entreprises où règne la confiance surperforment leurs pairs, en temps normal comme en temps de crise.
Pour les dirigeants, le message est clair : investir dans la qualité de l'environnement de travail, renforcer la confiance envers le management et veiller à l'équité entre toutes les populations de l'entreprise, c'est construire un avantage concurrentiel que les bilans comptables finissent toujours par refléter.
L'analyse de Thibault Perrin : https://www.greatplacetowork.fr/ressources/quel-lien-entre-les-great-places-to-work-et-la-performance-financiere-sur-le-long-terme
* Etre une Great Place To Work est positivement associé à la performance économique, notamment via le rendement des actifs durables (ROA) mais aussi à partir de leur la valeur boursière. Lorsque l’on effectue un benchmark des deux indicateurs avec groupe d'entreprises comparables, les niveaux de performance sont systématiquement supérieurs chez les Great Place to Work.
Sources :
Carberry, E. J., & Meyers, J. S. (2017). Are the “best” better for everyone? Demographic variation in employee perceptions of Fortune’s “Best Companies to Work For.” Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, 36(7), 647–669. https://doi.org/10.1108/EDI-01-2017-0017
Carvalho, A., & Areal, N. (2016). Great places to work®: Resilience in times of crisis. Human Resource Management, 55(3), 479–498. https://doi.org/10.1002/hrm.21676
De Stobbeleir, K. E. M., De Clippeleer, I., Caniëls, M. C. J., Goedertier, F., Deprez, J., De Vos, A., & Buyens, D. (2018). The inside effects of a strong external employer brand: how external perceptions can influence organizational absenteeism rates. The International Journal of Human Resource Management, 29(13), 2106-2136. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1239120
Dineen, B. R., & Allen, D. G. (2016). Third party employment branding: Human capital inflows and outflows following “Best Places to Work” certifications. Academy of Management Journal, 59(1), 90-112.
Edmans, A. (2011). Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices. Journal of Financial Economics, 101(3), 621–640. https://doi.org/10.1016/j.jfineco.2011.03.021
Fulmer, I. S., Gerhart, B., & Scott, K. S. (2003). Are the 100 best better? An empirical investigation of the relationship between being a “great place to work” and firm performance. Personnel Psychology, 56(4), 965–993. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2003.tb00246.x
Innocenti, L., Pilati, M., & Peluso, A. M. (2011). Trust as moderator in the relationship between HRM practices and employee attitudes. Human Resource Management Journal, 21(3), 303–317. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2010.00151.x
Perrin, T. (2021). Employee-management social exchange trust relationship : a heterogeneous relational capital source of competitive advantage. http://www.theses.fr/2021AIXM0334/document
Perrin T. (2023). Un meilleur employeur pour tous ? Effet du statut et du genre sur la confiance envers le management. 34ème Congrès de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), du 25 au 27 octobre 2023 à Ajaccio.
Perrin, T. & Vuilmet, A. (2025). A Great Place To Work. How Best Workplaces Affect How Senior Women Perceive Inclusion and Fairness. Relations industrielles / Industrial Relations, 80(1). https://doi.org/10.7202/1122100ar
