Cet article est traduit de l’anglais et contient des données issues d’enquêtes réalisées aux Etats-Unis.
Aider les salariés à innover et à s’adapter aux transformations : ce qu’en dit la recherche
Quand une entreprise décide de rappeler ses salariés au bureau, l’un des arguments souvent avancé est le besoin de stimuler l’innovation.
Starbucks l’a formulé ainsi dans sa lettre annonçant le retour au bureau quatre jours par semaine :
« Nous remettons en place la culture du travail en présentiel, car c'est ensemble que nous travaillons le mieux. Nous partageons nos idées plus efficacement, résolvons les problèmes difficiles de manière créative et avançons beaucoup plus rapidement. Le fait d'être présents physiquement nous aide également à construire et à renforcer notre culture. »
De nombreux dirigeants abordent le débat du retour au bureau (RTO) sous l’angle de la capacité à relever des défis complexes et à s’adapter aux bouleversements.
John Stankey, PDG d’AT&T, écrivait dans un mémo :
« Nous dirigeons une entreprise dynamique, orientée client, qui mène des initiatives ambitieuses et exigeantes… Si les conditions imposées par cette dynamique ne correspondent pas à vos aspirations personnelles, vous êtes libres de chercher une autre opportunité professionnelle mieux adaptée à vos besoins. »
L’ancien PDG de Nike, John Donahue, a lui aussi mis en cause le télétravail, qu’il juge responsable d’un déficit d’innovation :
« Avec le recul, il s’avère qu’il est très difficile de concevoir des innovations audacieuses, comme une chaussure vraiment disruptive, via Zoom », confiait-il à CNBC.
Depuis, Nike a remplacé Donahue par Elliot Hill pour relancer ses performances en berne.
Le télétravail n’explique pas tout
En réalité, le lieu de travail — bureau ou télétravail — n’est pas la cause principale d’un manque d’innovation.
La vraie question à poser est : « À quel point je connais mon équipe ? »
« Créer du lien et montrer de l’attention sont deux prérequis avant même de parler d’innovation », souligne Andrés Tapia, fondateur de Andrés Tapia Strategy Group et ancien associé senior chez Korn Ferry. « Si je ne me sens pas en sécurité psychologique, vais-je oser proposer une idée différente, en dehors des sentiers battus ? »
Ce n’est pas une simple séance de brainstorming qui libère l’innovation. Ce qui compte, c’est la capacité du manager à connaître en profondeur le parcours, les atouts et la singularité de chaque membre de son équipe, et à instaurer un climat de confiance.
« Je dois comprendre toute la richesse cognitive de mon équipe, pas seulement leur titre ou leurs expériences passées », explique Tapia. « Je dois savoir quelles formations, expériences professionnelles ou vécus personnels peuvent enrichir le travail qu’ils accomplissent. »
Les recherches de Great Place To Work® confirment le rôle déterminant de la confiance sur la capacité des équipes à innover. Au sein des entreprises les mieux classées, comme celles du Fortune 100 Best Companies to Work For®, le taux d’innovation est bien supérieur à celui d’une entreprise américaine moyenne.
Dans ces entreprises, 6 salariés sur 8 ont régulièrement des opportunités d’innover vs 2 qui n’en auraient aucune. Dans une entreprise classique, le ratio est plutôt de 2 pour 2.
Les données montrent aussi que ce ratio influence directement la croissance : les entreprises où les salariés innovent plus enregistrent une croissance de leurs revenus 5,5 fois supérieure à leurs concurrentes moins innovantes.
La force du lien humain
Ce qui importe réellement, c’est la qualité des liens qui unissent les collaborateurs.
« La recherche est claire : sans lien humain, on ne peut pas tirer pleinement parti du sens au travail, de la créativité et de la contribution intellectuelle ou émotionnelle », rappelle Tapia.
« Quand on dit qu’une équipe a une bonne alchimie, ce n’est pas une métaphore », ajoute-t-il. « Nous savons aujourd’hui que c’est scientifique : notre cerveau libère des endorphines et des neurotransmetteurs qui renforcent la confiance et la cohésion. »
Les meilleures entreprises créent volontairement des expériences qui favorisent ce lien : Cisco, avec son “Proximity Initiative”, ou encore Cadence, qui réunit des collaboratrices de différents services pour travailler ensemble sur des solutions business.
Les groupes internes (communautés de salariés par affinités ou intérêts) jouent également un rôle précieux pour générer de nouvelles idées.
Et pour les dirigeants qui hésitent à consacrer du temps à ces activités de cohésion, Tapia a deux messages : « Premièrement, cela prend beaucoup moins de temps que vous ne le pensez. Deuxièmement, c’est un véritable investissement : le retour est réel et significatif. »
À l’heure des bouleversements liés à l’IA et à la transformation accélérée des marchés, peut-on vraiment se permettre de négliger ces incubateurs d’innovation ?
Quatre leviers pour stimuler l’innovation
Great Place To Work a analysé 1,3 million d'enquêtes menées auprès des salariés et a identifié quatre expériences qui font la différence :
- Offrir des opportunités régulières de formation et de développement
Les salariés qui bénéficient de formations se déclarent 87 % plus enclins à innover.
Les entreprises leaders utilisent des plateformes d’apprentissage dopées à l’IA, comme « frED » de ServiceNow, ou des « marketplaces » internes qui connectent les salariés à de nouvelles missions en interne. - Relier chaque rôle à la mission de l’entreprise
Quand un salarié estime que son travail a du sens, sa probabilité d’innover augmente de 64 %.
Chez Jackson Healthcare, par exemple, le vice-président chargé de l’impact sociétal rencontre chaque nouvelle recrue autour d’un café pour écouter son parcours et l’orienter vers des projets inspirants. - Valoriser ceux qui osent essayer — même en cas d’échec
La sécurité psychologique est essentielle : un salarié doit savoir que s’il prend un risque en lançant un nouveau processus ou en développant un produit, il ne sera pas sanctionné si le projet échoue.
Dans les entreprises où l’on célèbre les initiatives, quelle qu’en soit l’issue, les salariés sont 53 % plus susceptibles d’innover. - Encourager les managers à mieux connaître leur équipe
Quand les salariés estiment que leur hiérarchie se soucie aussi de leur vie personnelle, ils sont 40 % plus nombreux à dire qu’ils peuvent innover.
Cela commence par l’écoute. Chez World Wide Technology, une initiative de partage d’histoires personnelles a considérablement renforcé la confiance interne — au point de propulser l’entreprise dans le haut du classement Fortune 100 Best.
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Rédacteur : Ted Kitterman
Source : https://www.greatplacetowork.com/resources/blog/remote-work-reason-your-company-cant-innovate
