En 2024, à peine plus de la moitié des salariés français se sentent en bonne santé mentale.
Ce chiffre, issu de notre enquête Great Insights 2024, ne surprend pas – d’ailleurs, la quantité d’études sur le sujet est éclairante. Mais en creusant les données, d’autres résultats nous questionnent sur le rôle de l’entreprise.
La santé mentale est l’un des sujets situés sur cette ligne très fine qui sépare la vie personnelle de la vie professionnelle. Par exemple, seuls 49% des salariés français estiment que leur travail affecte positivement leur santé mentale. Pire, ils ne sont que 28% à déclarer que leur entreprise met en place des actions de prévention. Et ce, alors même que 3 des risques les plus importants liés au travail qu'ils ont identifiés sont liés à leur santé mentale : le burn-out, l’ennui et la perte de sens, et la gestion de la pression et de l’urgence.
Le décalage entre l’importance du sujet et sa prise en charge par les entreprises est flagrant. Quelle est la responsabilité de ces dernières, jusqu’où peuvent-elles aller et comment ?
Santé mentale et travail : de quoi parle-t-on ?
La santé mentale est une composante à part entière de la santé de l’individu. Il s’agit d’« un état de bien-être complet physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité »[1].
Elle dépend de plusieurs facteurs environnementaux, dont certains sont propres au monde du travail.
6 risques spécifiquement liés au travail ont été identifiés[2] :
-
l’intensité et le temps de travail (surcharge, clarté des objectifs ou instructions, horaires…)
-
les exigences émotionnelles – notamment dans les métiers en lien avec le public
-
le manque d’autonomie
-
des rapports sociaux dégradés (avec les collègues ou le management)
-
des conflits de valeurs (manque de fierté)
-
une insécurité de la situation de travail (perspectives, maintien du salaire…)
Comment l’entreprise peut-elle contribuer à l’amélioration de la santé mentale ?
Depuis l’arrêt « Air France » de 2015[3], l’obligation de résultat pour l’employeur a été abandonnée et remplacée par une obligation de moyens : celle de « prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs »[4]. En bref, en cas d’atteinte à la santé du salarié, l’employeur doit être capable de démontrer qu’il a bien mis en œuvre tous les moyens requis pour protéger la santé et la sécurité de ses employés.
Les entreprises ont plusieurs clés en main pour préserver la santé mentale des équipes.
La première étape est de construire une politique de prévention grâce à l’analyse des situations à risques[5], à la formation des parties prenantes et au déploiement d’actions de prévention concrètes[6].Aussi, certaines entreprises ont choisi d’être plus ambitieuses et inscrivent la préservation de la santé mentale des équipes dans leur ADN. En travaillant la qualité de vie au travail, ces entreprises ne se limitent pas à réduire les conditions de travail nocives : elles vont jusqu’à favoriser les facteurs favorables et donc le bien-être des équipes.
Ces entreprises sont rares puisque seulement 53% des salariés français déclarent travailler dans un « cadre professionnel sain sur les plans psychologique et humain ». Elles se distinguent sur certaines pratiques différenciantes.
· Pratique #1 : assurer une organisation du travail efficace et souple
LE CHIFFRE : en 2024, seulement 54% des salariés français se disent encouragés à conserver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Ce chiffre passe à 86% chez les salariés des Best Workplaces.
L'EXEMPLE : chez Cloud Temple, chaque manager définit librement les horaires de travail avec ses collaborateurs. L’objectif est d’entretenir une confiance mutuelle et l’autonomie des équipes. Les collaborateurs peuvent partir plus tôt en cas d’urgence personnelle ou si leurs tâches sont terminées. Les managers sont formés à décourager leur collaborateur à travailler le soir et le weekend.
· Pratique #2 : accompagner les équipes dans les changements liés au travail
L’objectif est de renforcer la confiance dans l’avenir grâce à une conduite du changement efficiente et collaborative.
LE CHIFFRE : seulement 46% des salariés français déclarent avoir été associés aux décisions ayant un impact sur leur travail ou leur environnement professionnel, contre 79% des Best Workplaces.
L’EXEMPLE : en vue de son déménagement, SNCF Connect & Tech a mobilisé ses collaborateurs pour coconstruire les nouveaux espaces de travail. Le projet a été pensé en cinq étapes : écoute & idéation, programmation des espaces, adoption, écoute et amélioration, adaptation continue.
· Pratique #3 : entretenir une relation de confiance entre les collaborateurs et avec le management
Or, le manque de fluidité dans la relation managériale est un problème récurrent dans beaucoup d’entreprises.
LE CHIFFRE : seulement 55% des salariés français déclarent que leur management est accessible et ouvert au dialogue, contre 89% des Best Workplaces.
L’EXEMPLE : pour pallier ce risque, Scalian a mis en place une “météo collaborateurs”. Cet outil permet, à la fin de chaque mois, d’exprimer son degré de satisfaction. Lorsque le collaborateur signale une insatisfaction classée “rouge”, il doit fournir un commentaire et une alerte est envoyée directement aux managers afin de prendre rapidement les actions nécessaires.
· Pratique #4 : respecter les valeurs et les attentes des salariés pour permettre à chacun de déployer son potentiel
LE CHIFFRE : seulement 57% des salariés français peuvent être eux-mêmes au travail, contre 88% des Best Workplaces.
L’EXEMPLE : Disneyland Paris® s’engage à garantir un environnement de travail inclusif à ses équipes. L’entreprise a mené sa propre enquête de perception (« Cultiver l’inclusion ») auprès de ses collaborateurs. Cette enquête a souligné que leurs clients – les visiteurs du parc – sont responsables d’une grande partie des comportements inappropriés.
[1] Définition de l’Organisation Mondiale de la Santé
[2] Gollac Michel, Bodier Marceline (dir.), Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser, DARES, Ministère du travail et de l’emploi, avril 2011 disponible en ligne : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf
[3] Cass. soc. 25 novembre 2015 n° 14-24444. (9) Cass. soc. 1er juin 2016 n° 14- 19702.
[4] Article L4121-1 du Code du travail
