Grande cause nationale, priorité affichée des entreprises : la santé mentale fait désormais consensus. Pourtant, derrière les discours, le vécu des salariés raconte une autre histoire. Épuisement, perte de sens, absentéisme : les Great Insights 2026 montrent que la santé mentale est devenue un enjeu organisationnel et systémique. Reste une question centrale : comment passer de la parole publique à une incarnation réelle dans le travail quotidien ?
41 % des salariés français déclarent avoir déjà connu un burn-out ou un état d’épuisement professionnel. Aujourd’hui, 21 % estiment leur santé mentale mauvaise ou très à risque, et 26 % jugent que leur travail l’affecte négativement. Ces chiffres traduisent un basculement : la santé mentale n’est plus une problématique individuelle marginale, mais un enjeu organisationnel central.
Les vulnérabilités ne sont pas réparties au hasard. Les jeunes actifs, les femmes, les non-managers et les agents du secteur public apparaissent plus exposés. Plus d’un salarié de moins de 35 ans sur deux déclare avoir déjà vécu un burn-out, tandis que près d’un tiers des non-managers estime que le travail nuit à sa santé mentale.
Face à cette situation, les entreprises peinent à convaincre. Un tiers des salariés jugent insuffisantes les actions de prévention ou de soutien mises en place, et seuls 44 % estiment que leur organisation s’empare réellement du sujet de la qualité de vie au travail. Autant d’indicateurs qui confirment que la santé mentale est devenue un enjeu systémique, aux impacts humains, sociaux et économiques indissociables. Comment transformer le vécu de nombreux salariés ?
L’entreprise, chambre d’écho des fragilités contemporaines
Pour Angèle Malâtre-Lansac, déléguée générale de l’Alliance pour la Santé Mentale, la situation observée en entreprise s’inscrit dans un contexte sociétal plus large. « L’entreprise est traversée par ce qui se passe dans la société », rappelle-t-elle : une personne sur cinq souffre chaque année d’un trouble psychique. Si le travail peut jouer un rôle protecteur face à l’exclusion ou à l’inactivité, il concentre aussi des fragilités préexistantes, qu’il peut amortir… ou aggraver lorsque les conditions ne sont pas réunies. Il peut donc lui-même devenir un facteur de risque.
-
La carte d'identité de la vulnérabilité
Les données confirment une dégradation marquée de la santé mentale chez les jeunes : entre 2017 et 2023, « les troubles anxio-dépressifs ont été multipliés par deux » chez les jeunes, avec une situation encore plus critique pour les femmes, « beaucoup plus touchées par les troubles psychiques, notamment les plus fréquents ». Il ne s’agit pas d’un simple effet générationnel, mais de vulnérabilités sociales et professionnelles cumulées (précarité, débuts de carrière instables, exposition aux violences, fragilisation des repères collectifs). L’entreprise en est le reflet, sans en être l’unique cause, mais sans pouvoir s’en exonérer.
-
La fin du tabou… mais pas encore le passage à l’action
La période récente marque toutefois une rupture symbolique. Depuis la crise sanitaire et la reconnaissance de la santé mentale comme Grande Cause nationale, le sujet s’est largement imposé dans le débat public et en entreprise. Résultat : « aujourd’hui, c’est une thématique qui est vraiment beaucoup plus facile à aborder », observe Angèle Malâtre-Lansac. Les chiffres le confirment : « plus de 90 % des salariés interrogés vous disent “la santé mentale constitue un des sujets prioritaires pour moi” ». Mais cette libération de la parole révèle aussi l’ampleur du chemin restant à parcourir.
-
Quand l’organisation du travail devient un facteur de risque
Au-delà du contexte sociétal, Angèle Malâtre-Lansac identifie des facteurs organisationnels majeurs : hyperconnexion, surcharge informationnelle et recul des échanges informels, liés aux usages numériques et au télétravail. Or les liens sociaux constituent un facteur protecteur essentiel, dont l’affaiblissement complique la détection des signaux faibles. À cela s’ajoutent des réorganisations permanentes et un déficit de dialogue, alors même que l’écoute et l’information des salariés restent des leviers clés de prévention.
De l’intention à l’action : trois leviers en faveur de la santé mentale au travail
Si le diagnostic est posé, la “thérapie” ne peut pas être qu’organisationnelle. Transformer ce vécu exige de sortir des mesures d'urgence pour bâtir une structure où la santé est le socle, et non la variable d'ajustement de la performance.
1. Passer du symbole à l’engagement : la Charte Santé mentale au travail
Pour sortir d’actions perçues comme cosmétiques, Angèle Malâtre-Lansac défend une approche structurelle portée par l’Alliance pour la Santé Mentale, avec l’objectif d’inscrire durablement la santé mentale dans la stratégie des entreprises. La Charte Santé mentale au travail de l’Alliance, qui compte déjà près de 200 signataires, repose sur quatre piliers indissociables.
D’abord, démystifier, en « sensibilisant et formant » pour lever les tabous et déconstruire les stéréotypes associés aux troubles psychiques. Ensuite, dialoguer, en instaurant un cadre favorable aux échanges, notamment avec le management de proximité, « pas pour en faire des soignants », mais pour leur permettre d’écouter et d’orienter. Troisième pilier : améliorer les conditions de travail, avec une attention particulière portée aux publics les plus vulnérables. Enfin, accompagner, en proposant des ressources adaptées, sans jamais « se substituer aux professionnels de santé ». Les entreprises s’engagent sur un plan d’action pluriannuel, adossé à une communauté de bonnes pratiques, pour garantir une mise en œuvre concrète.
2. Saint-Gobain : faire de la santé mentale un pilier opérationnel mondial
Chez Saint-Gobain, la santé mentale n’est pas traitée comme un sujet à part, mais comme un pilier structurel intégré à la politique EHS (Environnement, Hygiène, Sécurité) du groupe et déployé à l’échelle mondiale. Pour Claire Pedini, DRH et Directrice RSE du Groupe Saint-Gobain, l’enjeu est de porter la santé « avec la même intensité et la même exigence » que la sécurité ou l’environnement. Cette approche repose sur un équilibre culturel assumé entre exigence et bienveillance : « c’est en s’épanouissant, en trouvant du sens dans son travail et en étant dans une certaine bienveillance qu’on est efficace et qu’on se sent bien. L’entreprise peut ainsi être exigeante ».
Le groupe mise également sur le sens comme facteur de protection, articulé à trois niveaux : le sens de l’entreprise (« Making the world a better home »), le sens du collectif et le rôle individuel du salarié. « Si vous arrivez à bien combiner les trois, je suis persuadée de l’effet positif sur la santé mentale », souligne Claire Pedini. Côté dispositifs, Saint-Gobain a déployé des outils de prévention individuelle (portail Mental Well-Being, plateforme Holivia, suivi psychologique couvrant plus de 80 % des sites dans le monde et 100 % en France), tout en identifiant un nouveau cap pour 2026. Comme l’explique Alice Gorvel, directrice médicale et Santé au travail du Groupe, l’enjeu est désormais de renforcer la prévention primaire et collective : « ce qu’on voudrait développer, c’est de la prévention primaire pour libérer la parole sur la santé mentale et éviter la dégradation de la santé mentale de nos salariés »
Concrètement, le groupe prévoit d’intégrer la santé mentale dans les rituels existants, par exemple via des « causeries sur la santé mentale » lors des réunions sécurité, et de « former les RH au premier secours en santé mentale », ainsi que les représentants du personnel et les salariés volontaires. Signataire de la Charte de l’Alliance pour la santé mentale, Saint-Gobain ajuste également ses indicateurs pour mieux mesurer l’impact réel de ces actions. Une logique résumée simplement par Claire Pedini : « je suis convaincue que la santé, y compris la santé mentale, plus on en parle mieux c’est ! »
3. Eurécia : prévenir plutôt que réparer
Chez Eurécia, la santé mentale est abordée selon un principe clair : “prevention first”. Pour Marianne Cordray, DRH de la PME Toulousaine, l’enjeu est de traiter le sujet « sans tabou et sans fatalité », en le positionnant comme un sujet d’entreprise, et non comme une problématique cantonnée aux RH. « Notre rôle, c’est de créer un cadre clair, sécurisant, où les problèmes peuvent être repérés tôt et discutés », explique-t-elle. La ligne est assumée : distinguer la prévention, sur laquelle l’entreprise peut agir, du soin, qui relève des professionnels de santé.
Le sujet est porté au niveau du COMEX, avec des managers pleinement embarqués. « Nos managers sont formés à identifier les signaux faibles et à savoir jusqu’où va leur responsabilité », précise Marianne Cordray. Leur rôle n’est pas de se substituer aux soignants, mais d’adopter une posture d’accompagnement et d’orientation vers les bons dispositifs lorsque la situation l’exige.
Côté dispositifs, Eurécia privilégie des actions concrètes et partagées avec le CSE. Le programme « Colibris » vise ainsi à améliorer la communication au sein des équipes et à désamorcer les situations de tension. L’entreprise organise également des ateliers de sensibilisation à la santé mentale et à la régulation de la charge mentale, sous des formats variés (scènes de théâtre, groupes restreints de collaborateurs volontaires) ainsi que des campagnes internes comme « Parlons travail », destinées à libérer la parole. À cela s’ajoute une charte de déconnexion, fondée sur des gestes simples pour protéger les temps de repos et limiter la surcharge numérique. Lorsqu’un accompagnement individuel est nécessaire, les relais sont clairement identifiés : manager de proximité, équipe RH et médecine du travail. Une articulation pensée pour éviter l’isolement et accélérer la prise en charge.
Vers l’« entreprise santé » : un changement de paradigme ?
Les données révèlent moins une accumulation de fragilités individuelles qu’un désajustement structurel des organisations. Épuisement, absentéisme et perte de sens montrent les limites des réponses ponctuelles. Pour Élodie Gentina, professeure-chercheuse à l’IÉSEG, experte du rapport au travail et de l’intergénérationnel, ces signaux appellent un changement de modèle : face à une santé mentale devenue systémique, elle défend l’« entreprise santé », une organisation qui fait de la santé un principe structurant de la performance, du management et des conditions de travail.
-
Premier pilier : faire de la santé un levier de performance durable
Pour Élodie Gentina, l’entreprise santé est « un modèle d’organisation qui va prendre en compte profondément la santé des collaborateurs » et qui en fait « une priorité pour générer une performance qui est vraiment globale, pas uniquement économique mais aussi sociale ».
Cette approche rompt avec une vision compensatoire de la santé mentale. Elle repose sur une conviction étayée par la recherche : « un collaborateur en bonne santé est non seulement plus épanoui mais il est aussi plus efficace sur les plans biologiques, cognitifs et émotionnels ».
-
Deuxième pilier : restaurer les liens
L’entreprise santé agit ensuite sur l’un des déterminants majeurs du mal-être contemporain : l’érosion des liens. Élodie Gentina insiste sur la nécessité d’une organisation « relationnelle et émotionnelle », capable de développer « l’intelligence émotionnelle » et de « créer du lien ».
Dans un monde du travail marqué par l’hyperconnexion et l’isolement, ces liens constituent un véritable facteur protecteur. Elle souligne l’importance du sentiment d’appartenance, notamment chez les jeunes générations. L’entreprise santé cherche ainsi à redevenir un espace de relations, de reconnaissance et de soutien, au-delà du simple cadre productif.
-
Troisième pilier : co-construire et régénérer
L’entreprise santé est « co-construite » et s’inscrit dans une logique « régénérative », visant à restaurer les ressources humaines et collectives. Cette logique s’inscrit dans une vision plus large : celle d’une entreprise « régénérative », qui ne se contente pas de prévenir les risques, mais cherche à restaurer les ressources humaines, sociales et collectives.
