Les salariés ont déjà adopté l’IA générative. Mais dans beaucoup d’entreprises, les usages avancent plus vite que la gouvernance, la formation ou les règles d’encadrement. Un nouveau défi émerge : transformer une “shadow AI” diffuse en levier collectif de transformation.
L’IA générative est déjà entrée dans les pratiques de travail. Selon l’étude Great Insights 2026 de Great Place To Work, 59 % des salariés l’utilisent, avec des usages particulièrement marqués chez les managers (71 %) et les moins de 35 ans (74 %). Mais cette adoption reste encore largement informelle : beaucoup expérimentent seuls, avec leurs propres outils, prompts ou méthodes, souvent hors radar des directions.
Le décalage est net : 43 % des salariés déclarent ne bénéficier d’aucun accompagnement. Et lorsqu’un cadre existe, il reste limité : 25 % ont accès à des outils validés, 18 % à des formations, 14 % à une sensibilisation éthique. L’enjeu n’est donc plus de convaincre les salariés d’utiliser l’IA, mais de structurer ces usages pour en faire un levier collectif, sécurisé et réellement transformateur.
Pourquoi l’IA reste encore peu structurée dans les entreprises
Selon Mick Levy, auteur de iA MANiA. Usages, éthique, stratégie : créez une valeur durable pour l’entreprise et directeur Stratégie et Innovation chez Orange Business, les entreprises font face à une désynchronisation : les usages de l’IA se diffusent plus vite que leur encadrement. Portée d’abord par les collaborateurs, l’IA a souvent précédé la gouvernance interne. Résultat : « Les entreprises se mettent à courir derrière le shadow AI (…) pour reprendre la maîtrise de ce qui est en train d’arriver. » Pour rappel, le « shadow AI » désigne l’utilisation d’outils non validés par l’entreprise, faisant ainsi courir des risques de fuite de données.
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De l’outil individuel à la transformation des processus
« L’IA devient réellement stratégique lorsqu’on l’utilise pour revisiter un processus de bout en bout, créer un nouveau service ou transformer le business model de l’entreprise », explique Mick Levy. À défaut, elle risque surtout d’alimenter un « nouveau présentéisme à l’ère de l’IA » : du temps gagné, aussitôt réinvesti dans davantage de mails, de contenus ou de tâches peu utiles.
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Un sujet de transformation plus que de technologie
Pour Mick Levy, le principal malentendu est là : l’IA reste encore trop souvent abordée comme un sujet purement technologique. Or, le vrai défi est organisationnel : établir une gouvernance, revoir les processus, arbitrer ce que l’on automatise ou non, accompagner les transformations culturelles et faire évoluer les modes de collaboration.
Reprendre la main : les leviers d’une stratégie IA robuste
Face à l’accélération des usages, Mick Levy appelle à une stratégie IA plus globale, structurée autour de la donnée, de la transformation de l’entreprise et de la responsabilité sociale, environnementale et sociétale, avant même la technologie. « C’est le dernier de mes piliers », insiste-t-il. Pour lui, l’IA doit être portée au niveau stratégique, avec une organisation dédiée et un budget pluriannuel. L’enjeu devient encore plus critique avec l’arrivée de l’IA « agentique », capable non seulement de produire du contenu, mais aussi d’exécuter des actions et des processus. Ainsi, si toutes les entreprises n’ont pas vocation à faire de l’IA le cœur de leur stratégie, « ne pas se poser ces questions devient risqué ».
IA générative et impact sur le travail : le point de vue du philosophe
Former, encadrer, gouverner : les organisations passent à l’action
« IA de confiance » : comment Deloitte encadre les usages de l’IA
Chez Deloitte, l’IA est perçue comme un gain de travail et de productivité. C’est là que se trouve le défi : savoir utiliser ces outils avec le bon niveau de recul, au service de son propre jugement, de l’analyse et de la conviction apportée aux clients. « Il ne s’agit pas de tourner le dos à l’IA, mais d’apprendre à l’intégrer avec maîtrise et lucidité. » explique Florent Grisaud Verrier, Head of Learning & Development, IA.
Dans un contexte où certaines entreprises du conseil ont engagé des réductions d’effectifs ou automatisé une partie des tâches, Deloitte revendique une autre stratégie. « Remplacer nos juniors serait une grave erreur demain pour assurer une population de seniors et de futurs associés », souligne-t-il. C’est en investissant dans les décideurs de demain que l’on garantit, à terme, une génération solide de seniors et de futurs associés.
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Structurer les usages avec des outils encadrés et spécialisés
Pour éviter une diffusion anarchique des usages, Deloitte a mis en place un environnement technologique structuré. Le cabinet dispose notamment d’un outil interne baptisé « Deloitte Chat », développé sur la base des grands modèles du marché mais doté de garde-fous spécifiques.
L’organisation déploie également des IA spécialisées selon les métiers : juridique, audit chiffré ou retranscription d’entretiens. En parallèle, un partenariat mondial signé avec Anthropic doit permettre le déploiement progressif de Claude auprès des collaborateurs du groupe.
L’accès à ces outils reste néanmoins encadré, notamment pour les jeunes collaborateurs. « Avant d’apprendre à se servir d’une calculette, il faut savoir poser une multiplication », résume Florent Grisaud Verrier. L’objectif : éviter que l’IA ne court-circuite l’apprentissage des fondamentaux métier et la construction du discernement professionnel.
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Former massivement pour éviter les usages aveugles
Le cabinet a fait de la formation un axe central de sa stratégie d’intégration de l’IA. « Aujourd’hui, plus de 90 % de nos collaborateurs en France sont formés », indique Florent Grisaud Verrier, avec un objectif affiché de 100 %. L’accompagnement commence dès l’arrivée dans l’entreprise avec une formation obligatoire autour de « l’IA de confiance » et des usages responsables. Ce socle commun est ensuite complété par des modules métiers plus spécifiques. Cette logique de formation continue répond aussi à la rapidité d’évolution des outils : Deloitte combine ainsi ateliers pratiques, cas d’usage métiers et micro-learning pour tenter de suivre le rythme des mises à jour permanentes.
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Faire des managers les premiers relais de supervision
Dans cette transformation, les managers jouent un rôle pivot. « Le manager est le premier relais (…) le premier rempart », explique Florent Grisaud Verrier. Deloitte développe donc des dispositifs spécifiques pour accompagner ces populations dans la supervision des usages IA de leurs équipes. L’enjeu est double : prévenir les usages excessifs ou non maîtrisés de l’IA, tout en aidant les équipes à intégrer les outils dans leurs pratiques professionnelles. Des formations dédiées au management de l’IA générative ont notamment été développées avec HEC Paris autour des enjeux stratégiques, éthiques et organisationnels liés à l’IA.
L'IA générative est-elle la clé du manager augmenté de demain ?
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Développer des communautés de référents IA dans les métiers
Pour diffuser les usages au plus près du terrain, Deloitte mise également sur des communautés de référents internes. « On est en train de monter une communauté de référents qui vont être les vrais leviers (…) les agents de transformation au plus proche de la réalité du métier », explique Florent Grisaud Verrier. Ces référents, volontaires et issus des différents métiers du cabinet, ont pour mission d’aider leurs collègues à identifier les bons usages, partager les bonnes pratiques et suivre les évolutions rapides des outils.
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Renforcer l’esprit critique et les soft skills face à l’automatisation
Au-delà des outils, le cabinet insiste fortement sur les compétences humaines. Face au risque d’une utilisation « aveugle » de l’IA, le cabinet organise des conférences et des dispositifs dédiés à l’esprit critique et au discernement. L’entreprise renforce également ses investissements dans les soft skills. « Le savoir technique étant plus accessible aujourd’hui, le savoir-faire humain fait plus que jamais la différence », estime Florent Grisaud Verrier. Négociation, relation client, connexion humaine ou encore posture de conseil deviennent ainsi des compétences considérées comme stratégiques dans un environnement de plus en plus automatisé.
« IA augmentée » : comment l’IÉSEG structure le déploiement de l’IA
Depuis 2023, À l’IÉSEG déploie une démarche systémique autour de l’IA qui touche la pédagogie, l’organisation interne et les relations avec son écosystème, avec l’objectif d’enrichir les apprentissages tout en préservant les valeurs et l’identité de l’école.
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Construire une gouvernance conjointe entre pédagogie et technologie
Pour éviter une approche uniquement technique du sujet, l’IÉSEG a mis en place un pilotage partagé entre la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information et la Direction de la Pédagogie. Cette gouvernance commune vise à articuler les enjeux technologiques, pédagogiques et organisationnels dans une logique de « Test & Learn ». « La question n’est pas tant de savoir quel est l’outil, mais plutôt ce que l’on veut en faire et comment cela va impacter l’école », explique Jean-Baptiste Monville, DSI de l’établissement. L’impulsion est venue directement de la direction générale. « Dès le début, la direction générale était mobilisée sur le sujet et motrice », souligne-t-il. Un comité de pilotage restreint a également été constitué autour de trois piliers : la direction générale, la direction de la pédagogie et la DSI, afin de structurer une approche transversale de l’IA.
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Déployer l’IA à travers six grands axes stratégiques
La stratégie IA de l’IÉSEG repose sur six grands axes : pédagogie augmentée, recherche, efficacité administrative, relations institutionnelles, culture IA et cybersécurité. « L’idée était de prendre les principaux métiers de l’école et de décliner notre stratégie IA sur chacun », explique Jean-Baptiste Monville. L’objectif : intégrer l’IA dans l’ensemble des activités de l’école et auprès de tous les acteurs plutôt que de la cantonner à quelques expérimentations isolées.
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Faire de la charte IA un cadre commun de confiance
Pour encadrer les usages, l’IÉSEG a également élaboré une charte IA pensée comme un socle commun pour l’ensemble de l’institution. « Il s’agit d’une forme de Constitution : elle permet de poser les règles de base et de savoir dans quel cadre on navigue », explique Jean-Baptiste Monville. Le document réaffirme plusieurs principes : l’humain reste au centre des décisions, les usages doivent respecter les valeurs de l’école (équité, responsabilité, transparence, esprit critique) et les outils utilisés doivent être conformes aux exigences réglementaires et de sécurité. Son élaboration a mobilisé plusieurs métiers de l’établissement (RH, juridique, informatique ou encore représentants du personnel) avant son intégration au règlement intérieur après consultation du CSE et de l’inspection du travail.
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Former et acculturer l’ensemble des populations
L’accompagnement humain constitue un volet central de la démarche. L’IÉSEG multiplie les ateliers, formations et échanges de pratiques pour aider les enseignants et les équipes à intégrer progressivement l’IA dans leurs usages quotidiens. Des journées dédiées aux impacts de l’IA sur l’enseignement et la recherche sont également organisées.
L’établissement insiste particulièrement sur le développement d’une culture IA responsable, fondée sur la maîtrise des outils et la vigilance face aux risques liés aux données et à la cybersécurité. « Tout usage d’une solution IA, c’est potentiellement des données qui s’évaporent dans la nature ou des process qui ne sont plus contrôlés », insiste Jean-Baptiste Monville.
L’IA n’est plus un sujet expérimental. Elle est déjà entrée dans les usages quotidiens des salariés. Le défi des entreprises n’est donc plus tant l’adoption que l’organisation : encadrer, former, gouverner et transformer collectivement ces nouveaux usages. Car à l’ère de l’IA générative, et demain agentique, la question centrale devient moins “quelle technologie utiliser ?” que “quel modèle de travail construire autour d’elle ?”.
