Interview de Patrick Dumoulin, directeur général de Great Place To Work France, par Yaël Bennathan (BNP Arval).
Quelles sont les attentes des salariés dans une entreprise où il fait bon travailler ?
Notre modèle repose sur notre mission : construire une société meilleure en aidant les organisations à devenir des great places to work, pour tous. Pour cela, nous nous appuyons sur 5 valeurs clés. La première, c’est la confiance, qui se décline en trois valeurs complémentaires : le respect, l’équité, et la crédibilité – c’est-à-dire la transparence, l’accessibilité et la reconnaissance de la compétence du management. La quatrième valeur est la fierté, qui permet aux collaborateurs de savoir pourquoi ils se lèvent le matin et d’être des ambassadeurs de leur entreprise. Enfin, la convivialité : il est important d’avoir de bonnes relations avec ses collègues, d’être solidaire et de fêter les réussites. Depuis 11 ans que je suis chez Great Place To Work, je peux vous confirmer que dès qu’on arrive dans une entreprise, on sent tout de suite s’il n’y a pas de confiance.
Du point de vue de l’entreprise, quels leviers d’action du management ?
Votre question est intéressante car, chez Great Place To Work®, nous prenons en compte bien sûr la vision des salariés – nous venons d’en parler. Mais nous évaluons aussi les pratiques managériales des entreprises. Nous avons identifié 9 leviers d’action : partager, écouter, communiquer, inspirer, remercier, faire évoluer, porter attention, célébrer, recruter & accueillir. Sur ce dernier levier, il est intéressant de noter qu’on est victimes d’un paradoxe : les entreprises ont souvent du mal à recruter, pourtant il y a beaucoup de gens en-dehors de l’emploi. Une fois que les salariés intègrent l’entreprise, il est important de les accueillir pour qu’ils trouvent leur place et aient envie de rester.
Pouvez-vous nous donner des exemples concrets d’entreprises qui ont des bonnes pratiques en matière de communication ?
Les exemples sont très divers. Chez Décathlon par exemple, chaque manager a rendez-vous toutes les semaines avec ses collaborateurs pour des points informels, qui permettent d’identifier ce qui va bien ou moins bien. Chez Davidson Consulting, qui ont été 4 fois n°1 du Palmarès France et Europe, il existe une appli pour remonter aux managers ce qui irrite les collaborateurs (Something You Should Know). Chez Just Eat, une great place to work certifiée, les managers passent une heure hebdomadaire avec chaque membre de leur équipe, en plus d’un rendez-vous tous les 2 mois et des entretiens annuels d’évaluation. Je suis convaincu que la communication doit aller dans les deux sens, et qu’il faut capitaliser sur le feedback des collaborateurs.
Depuis 16 ans que Great Place To Work® publie son Palmarès, quelles évolutions avez-vous constatées par rapport aux attentes des salariés ?
Les entreprises sont traversées par des mouvements sociétaux de fond. Aujourd’hui, l’entreprise n’a plus de murs, au sens propre comme figuré, car avec Internet tout se sait. Avec les smartphones, par exemple, il devient difficile de déconnecter car la frontière entre le personnel et le professionnel est de plus en plus fine, dans un sens comme dans l’autre. Personnellement, je considère que l’important est d’atteindre ses objectifs tout en trouvant un équilibre. Chez Volkswagen par exemple, à 19h30, la porte ferme et les salariés doivent se déconnecter !
Une autre attente concerne la flexibilité des modes de travail. Le télétravail ou le flex office, ça demande de la discipline et des entreprises comme Microsoft ou SAS Institute ont parfaitement réussi à formaliser des règles très précises.
L’environnement de travail aussi est aujourd’hui très soigné par les entreprises, on s’y sent presque « comme à la maison » car la convivialité des bureaux est maintenant une attente de toutes et tous.
Dernier point, les organisations sont de plus en plus horizontales. On parle de collaboration, de co-construction, de « leadership ». Tout ça a un impact direct sur l’innovation : ne pas mettre les gens dans des cases, c’est aussi identifier tout le potentiel de chacun ne pas passer à côté des talents.
Y a-t-il des attentes différentes entre hommes et femmes, entre millenials et salariés plus âgés ?
Sur l’aspect inclusif, c’est loin d’être acquis pour toutes les entreprises françaises – les Américains sont plus en avance que nous. La place des femmes en entreprises est un combat porté par Great Place To Work®, sur l’égalité salariale par exemple mais aussi sur le fait qu’il n’y ait pas assez de femmes dans les boards de direction. La parentalité et l’organisation du temps de travail sont au cœur de cette problématique. Les entreprises ont progressé, mais on peut encore faire beaucoup mieux.
Sur l’intergénérationnel, il y a également un vrai enjeu. Comment accompagner l’employabilité des salariés ? Les plus jeunes ont des attentes spécifiques : plus d’agilité, moins de hiérarchie, plus de flexibilité… Jack Dorsey, le fondateur de Twitter, disait en substance : pourquoi serais-je le seul à avoir de bonnes idées ? C’est aussi le cas de Marc Benioff, le PDG de Salesforce, où l’innovation est reine. Par ailleurs, les millenials sont en quête de sens : 60% d’entre eux, selon une étude Deloitte récente, seraient prêts à refuser un job si l’entreprise ne correspond pas à leurs valeurs.
Quant aux seniors, il est important de capitaliser sur leur expérience et leur expertise. Il faut continuer à leur offrir des évolutions de carrières et ne pas passer à côté de l’héritage qu’ils laissent – je pense notamment à l’exemple d’un salarié de Valrhona, great place to work depuis de nombreuses années, qui avait 42 ans d'expérience sur la production. Et les jeunes sont ravis d’accueillir l’expertise des plus anciens.
Comment le lien entre bien-être au travail et performance économique se traduit-il concrètement dans les entreprises ?
Mon intime conviction est qu’il n’y a pas de performance économique sans performance sociale. On le voit avec l’exemple de Leroy-Merlin, ou encore de Kiabi, qui est arrivé à l’excellence opérationnelle parallèlement à la transformation culturelle que ses dirigeants ont menée en profondeur. « Un salarié heureux fait un client heureux », c’est la devise adoptée par beaucoup de nos lauréats, y compris des entreprises dans des secteurs comme les nouvelles technologies telles que Salesforce. Lorsque cette démarche de bien-être au travail est portée par les dirigeants de l’entreprise, et qu’au sommet on a la volonté de faire une entreprise où il fait bon travailler, ça peut cascader.
Y a-t-il une différence entre secteurs d’activité, entre grands groupes et PME ?
Non, la transformation culturelle n’est pas propre à un secteur ou à une taille, c’est la volonté d’un dirigeant. Parmi nos lauréats, nous avons à la fois des entreprises familiales installées en région, comme Legallais, une très belle quincaillerie industrielle à Caen, et des entreprises de conseil qui vivent au quotidien la guerre des talents.
Est-il possible de dupliquer des bonnes pratiques ?
Chaque culture est unique, chaque entreprise a ses propres valeurs, son histoire, son mode de fonctionnement. On peut bien sûr s’inspirer de bonnes pratiques d’autres entreprises. Mais finalement, la vraie question est : comment embarquer tout le monde, du sommet à la base ? C’est ça la clé.
