Chaque mois, nous vous proposons un entretien avec Jullien Brézun, directeur général de Great Place To Work®. Pour ce deuxième échange, il expose sa vision de l’évolution des RH, qui pour lui doivent passer d’une approche généraliste à une approche ultra-segmentée.
Qu’est-ce qui, pour toi, distingue les RH de demain des RH d’aujourd’hui ?
La vraie distinction se fera dans la manière dont on singularisera chaque collaborateur, pour que la proposition de valeur qui lui est faite soit la plus individualisée possible, en lien avec son profil.
Et quand je parle de profil, il s’agit bien sûr d’aller plus loin que ce qui existe à l’heure actuelle. Aujourd’hui, on segmente déjà les collaborateurs : par métier, par type de contrat (CDI, CDD, stage…), par statut (cadre, non-cadre…), par caractéristiques socio-démographiques (hommes, femmes, âge…), par ancienneté, etc.
Je pense qu’il faut aller beaucoup plus loin et constituer des « clusters » de collaborateurs en fonction de leur profil, talent, aspiration, personnalité, limite, etc. On pourrait donc imaginer des clusters complètement transverses aux catégories traditionnelles : ceux qui innovent, ceux qui réalisent, les leaders…
La logique qui doit sous-tendre le raisonnement des professionnels RH de demain, c’est en fait une logique ultra-segmentée. Cela doit se traduire par une vraie évolution forte qui fait passer les RH d’une approche de masse à une approche sur-mesure.
C’est aujourd’hui possible car les RH sont en train d’être révolutionnés par l’intelligence artificielle et la data, et c’est finalement, peut-être paradoxalement, ce qui nous permettra de rester au plus proche de l’humain et d’avoir une démarche réellement inclusive.
Est-ce que demain, au lieu d’avoir un RRH par métier par exemple, comme c’est le cas dans les grandes entreprises, on ne pourrait pas avoir un RRH par type de profil ?
N’y a-t-il pas le risque de créer des inégalités ?
Avec cette approche d’ultra-segmentation, on sort en fait de l’égalité, pour se rapprocher de l’équité, qui nous permettra d’adresser à chaque collaborateurs des actions RH ou managériales adaptées. L’objectif ici est d’identifier les forces positives de chaque « cluster », d’en faire un talent. Nous croyons fermement au talent de chacun et à l’impact économique considérable de le mettre en action.
On distingue déjà, notamment dans les grandes entreprises, les « talents » ou « hauts potentiels ». Mais quid des autres profils, qui peuvent apporter tout autant à l’entreprise s’ils sont bien adaptés ? Est-ce que séparer « les meilleurs » des autres est suffisant ? Cette approche n’est pas inclusive, elle manque de finesse et laisse au bord de la route des milliers de collaborateurs qui sont eux aussi talentueux. Traiter chaque salarié comme un talent, doté de caractéristiques différentes, c’est une démarche qui prend du temps ; mais je suis persuadé que c’est à ça que nous devons tendre.
On se croirait presque dans la série "Black Mirror". Est-ce que le rôle de l’entreprise ne va pas trop loin ?
C’est une idée qui relève encore pour l’instant de la prospective. A ma connaissance, rares sont les entreprises qui ont déjà mis en place ce type de segmentation non-traditionnelle. Pourquoi ? Parce que ça suppose d’avoir beaucoup de data, ainsi qu’une marque employeur très claire et bien définie, pour attirer et retenir une variété de talents en accord avec la vision et les valeurs de l’organisation.
Mais cela pose effectivement une vraie question éthique, celle du rôle de l’entreprise et donc de ses limites. Jusqu’où l’entreprise peut-elle s’autoriser à aller ? Toutes ces data offrent mille et une opportunités, mais à partir de quand le fait que l’entreprise y ait accès peut-il représenter un danger pour les collaborateurs ? Tout ce potentiel ne vient pas sans responsabilité. Et notre conviction profonde, chez Great Place To Work®, c’est que chacun a un rôle à jouer et quelque chose de positif à apporter, et que l’entreprise est un nouvel acteur central dont la démarche doit rester sincère et éthique.
