Comme chaque mois, nous vous proposons une interview de Jullien Brézun, directeur général de Great Place To Work® France. Il nous livre ce mois-ci son analyse sur la « sémantique managériale » et l’importance pour les équipes de prendre le temps de créer un référentiel commun.
Pourquoi as-tu eu envie de te pencher sur le sujet de la sémantique ?
J’ai lu récemment un roman, qui reprend des plaidoiries d’avocats et souligne à quel point le choix des mots est important. Ça a fait écho à une réflexion que je me suis souvent faite, en tant que manager. Par facilité, on peut avoir tendance à se cacher derrière des anglicismes qui ont l’avantage d’être simples, et l’inconvénient de laisser la place à une zone d’interprétation individuelle : le recours à l’anglais induit la capacité de l’autre à comprendre la langue – et on prend donc le risque que la communication soit moins claire.
Justement, cette interview parle de « management »… est-ce que ce n’est pas un terme anglo-saxon ?
C’est intéressant, parce que l’usage qu’on en fait en France est basée sur le terme anglo-saxon… qui provient en fait lui-même du français (du XVe siècle) « mesnager », signifiant « tenir en main les rênes d’un cheval ». La racine du mot n’est pas du tout « l’homme » (« man » en anglais), mais « manus » qui en latin signifie « la main ».
Quelle importance ont les mots et la sémantique dans l’acte managérial ?
La vraie question, c’est de créer un lexique partagé pour éviter les incompréhensions. Un exemple très simple : le mot « tension », hors contexte, peut avoir une signification très négative ; alors qu’il peut être employé dans un sens positif, faire référence au fait de tendre vers un objectif. Chaque mot a plusieurs facettes et il est crucial de ne pas négliger la création d’un référentiel commun.
Au-delà de l’aspect sémantique, j’ai aussi appris, en tant que manager, l’importance de la communication non-verbale. Le langage corporel permet de percevoir le ressenti de l’autre, d’ajuster son discours. Ce qui explique l’hyper-complexité du management à distance : les outils collaboratifs sont formidables, mais aucun ne pourra jamais remplacer la présence physique, la discussion à la machine à café… Malgré tout, on peut essayer de compenser. Lorsque je manageais des équipes à distance, je prenais systématiquement 15 minutes sur l’heure d’échange pour une discussion plus informelle.
Comment construire ce fameux référentiel ?
Il faut un seul ingrédient : du temps. Et peut-être aussi, parfois, de l’espace : certaines entreprises organisent par exemple des walking meetings, qui permettent de prendre un peu de recul… Quoiqu’il en soit, la définition d’un mot peut exister dans l’absolu, mais son interprétation dépend du contexte dans lequel il est donné. Dans un contexte de productivité à court terme, on peut avoir tendance à penser le mot comme auto-suffisant, mais je pense que c’est une erreur. Prendre le temps de créer une base de langage commune est une très précieuse source de compréhension et donc de motivation durable.
Je crois vraiment que si ce travail de co-construction doit être initié par l’équipe managériale, il doit aussi être porté collectivement par tous les collaborateurs. Evidemment, plus ils sont nombreux et plus c’est difficile. Mais prendre le temps de le faire, consacrer du temps à chaque individu est le seul moyen de créer un climat de confiance où chacune et chacun pourra oser dire « je n’ai pas compris » ou, plus simplement, « voilà ce que j’ai compris, est-ce que c’est bien ça que tu as voulu dire ? ». C’est aussi là qu’un directeur pourra avoir confiance dans son management intermédiaire pour relayer les messages, à sa manière. Tout cela demande beaucoup de soft skills, d’humilité, d’empathie. La confiance, c’est littéralement accepter de se rendre vulnérable.
Y a-t-il aussi, parfois, besoin de silence ?
Oui ; le silence permet d’éviter l’écueil du « trop de mots ». J’ai vu trop de managers dialecticiens, qui imposent leur vocable et abreuvent de mots leurs équipes sans prendre le temps de les écouter. Les mots n’ont pas d’impacts s’ils ne sont pas inscrits dans un échange, c’est de là que naît leur richesse. On demande beaucoup aux managers de donner des réponses, mais ce n’est pas suffisant, ils et elles doivent aussi créer un vrai dialogue. Celui ou celle qui parle et se raconte sans avoir l’empathie ou l’humilité d’écouter n’élimine pas les zones d’ombre, au contraire.
