Great Place to Work®, "une démarche volontaire, qui expose et qui engage"

Comme chaque année, la publication en avril du Palmarès des entreprises où il fait bon travailler en France par Great Place To Work® n’est pas passée inaperçue. De plus en plus, la qualité de vie au travail intéresse au-delà du cercle des mordus de qualité de vie au travail, de stratégie RH et de marque employeur. C’est un sujet sociétal qui touche toutes les organisations et leurs collaborateurs, qui sont aussi des consommateurs, des citoyens. Et ces derniers, comme beaucoup de médias, ont compris qu’il ne s’agit pas de vagues actions superficielles mais bien d’un enjeu stratégique de fond.

Le dévoilement du Palmarès est l’occasion pour nos lauréats de valoriser leur marque employeur et leurs bonnes pratiques, mais aussi, pour certains, de questionner la légitimité de notre label.

Comment et sur quelle base ce label est-il attribué ? Les entreprises payent-elles pour apparaître au classement ? Pourquoi les lauréats de notre Palmarès s’engagent-ils dans cette démarche exigeante ?

 Pour approfondir et illustrer notre analyse, nous avons interviewé plusieurs lauréats du Palmarès 2019, qui ont accepté de partager leur témoignage et leur analyse :

  • Nathalie Forestier est Chief Happiness Officer chez Just Eat (n°17 du Palmarès Best Workplaces France 2019 – catégorie 50 à 500 salariés)
  • Jérôme Marlot est responsable formation et développement des compétences chez ISAGRI (n°16 du Palmarès Best Workplaces France 2019 – catégorie 500 à 5000 salariés)
  • Emmanuelle Pays est DRH d’Extia (n°2 du Palmarès Best Workplaces France 2019 – catégorie 500 à 5000 salariés)
  • Nathalie Varenne-Woelflé est DRH de Krys Group (n°15 du Palmarès Best Workplaces France 2019 – catégorie 500 à 5000 salariés)

 

La perception des collaborateurs, premier critère d’attribution du label

Avant de se lancer dans une critique de notre indépendance et de crier au bullshit marketing, il est important de bien comprendre notre activité et notre méthodologie. Notre label, loin d’être une fin en soi, représente plutôt la reconnaissance, l’aboutissement d’une démarche de long terme.

Concrètement, le label « Best Workplaces » ne peut être attribué par Great Place To Work® qu’aux entreprises ayant fait la démarche proactive et volontaire d’évaluer leur qualité de vie au travail (tout savoir sur notre méthodologie et son ancrage scientifique).

Cet audit est réalisé à travers deux outils :

  • Le Trust Index© mesure la perception des collaborateurs. Ce questionnaire anonyme et confidentiel comprend 64 questions, et n’est valide que s’il obtient un taux de retour minimum, calculé en fonction de la taille de l’entreprise.
  • Le Culture Audit© recense les pratiques de l’entreprise. Il se présente sous la forme d’un dossier à remplir. Des preuves doivent être fournies pour chaque pratique déclarée, et une grille très précise permet à notre équipe d’experts de l’évaluer.

La note au Trust Index© compte pour 2/3 du score final, tandis que celle du Culture Audit© compte pour 1/3 seulement : c’est donc la perception des collaborateurs qui prime. Comme le souligne Emmanuelle Pays, « le classement repose en grande partie sur les notes accordées par les salariés. C'est une réelle prise de risque pour les entreprises qui acceptent de rendre public le niveau de satisfaction de leurs salariés en se benchmarkant par rapport à d'autres entreprises. Pour reprendre l'exemple d'Extia, nous avons doublé de taille en 4 ans. Au regard de cette croissance très importante, nous n'avons donc aucune assurance de figurer au classement l'année suivante. Pour autant, nous avons décidé d'assumer ce risque et d'être transparents, à la fois vis-à-vis de nos salariés et de l'extérieur ».

Pour obtenir la certification Great Place To Work® (valable 1 an), les entreprises doivent obtenir :

  • Un taux minimum de réponses positives au Trust Index© (70% pour les entreprises de moins de 500 salariés, 66% pour celles de plus de 500 salariés)
  • 10/20 au minimum au Culture Audit©

Parmi les entreprises certifiées, celles ayant obtenu les meilleurs résultats figurent au Palmarès Best Workplaces, dévoilé une fois par an.

Le comité d’intégrité de Great Place To Work® veille à l’application de la charte signée par chaque client. Après investigation, le comité peut, comme il l’a fait à 3 reprises en 2018, exclure la certification d’une entreprise ayant fait pression sur ses collaborateurs ou les ayant incités à répondre positivement à l’enquête (par exemple).

Alors, faut-il payer pour être une great place to work ?

L’un des principaux reproches qui nous est adressé est que les entreprises labellisées « payent » pour l’être. Or, cette année, sur 304 entreprises ayant réalisé un audit, seules 97 (32%) se distinguent au Palmarès. Plusieurs d’entre elles participent d’ailleurs à notre enquête ou font appel à nos services sans pour autant postuler à notre « programme de reconnaissance » (c’est-à-dire sans chercher à obtenir le label).  

Une organisation ne peut donc pas acheter le label ni son ticket d’entrée au Palmarès ; en revanche, elle achète une prestation de services complète réalisée par l’équipe Great Place To Work®, dont on conviendra qu’il est normal de les rémunérer. L’audit est réalisé par des « survey managers ». En parallèle, nos chefs de projets accompagnent les clients tout au long de la démarche, en lien avec l’équipe communication : promotion de l’enquête auprès des collaborateurs pour obtenir un bon taux de retour, présentation et analyse des résultats, etc. Enfin, une équipe dédiée propose du conseil et de la formation aux entreprises qui souhaiteraient travailler sur leurs points d’amélioration, identifiés grâce au Trust Index©.

 Pour Nathalie Varenne-Woelflé, l’enquête Great Place To Work®« est donc bien un outil qui permet de faire évoluer notre organisation de l’intérieur. L’objectif numéro 1 est de faire évoluer l’entreprise et de proposer de bonnes conditions de travail à nos collaborateurs. L’impact positif sur la marque employeur se fait par rebond ».

La qualité de vie au travail, une démarche de fond

Le label Great Place To Work®, loin de s’« acheter », vient mettre en lumière le résultat d’une démarche de qualité de vie au travail ou de transformation culturelle menée avec sincérité et efficacité.

« Oui, être une entreprise Great Place to Work®, ça fait plaisir, oui, c’est un point positif à communiquer et à marketer, oui, ça a un impact sur l’attractivité d’une marque employeur, c’est vrai. Mais c’est aussi, ou plutôt même d’abord un outil interne de mesure de la satisfaction des salariés et un benchmark pour progresser. C’est une démarche volontaire, qui expose et qui engage », explique Aurélie Feld, présidente de CSP – The Art Of Training dans un article percutant où elle répond aux « esprits chagrins ».

 Pour Nathalie Forestier, « figurer au Palmarès Great Place to Work® est le résultat d’un travail de longue haleine, qui repose notamment sur des actions concrètes et sincères en faveur des collaborateurs. Figurer au Palmarès est certes favorable à l'amélioration de la marque employeur de l'entreprise mais c'est surtout la promesse d’attirer de nouveaux talents. Le défi de l'entreprise réside alors à les garder et donc poursuivre nos actions auprès des collaborateurs et se remettre sans cesse en question ». Chez Extia, « la satisfaction des salariés est notre principal KPI, avec des outils de mesure mensuels, trimestriels et annuels qui nous permettent de traiter rapidement les "irritants" et les feedbacks », explique Emmanuelle Pays.

 Loin d’être superflue, la qualité de vie au travail est pour les lauréats du Palmarès un axe stratégique. Jérôme Marlot insiste : « la qualité de vie au travail et l’humain sont au cœur de notre projet stratégique à horizon cinq ans ». Idem chez Krys Group, où Nathalie Varenne-Woelflé précise qu’« en 2012, nous avons intégré dans notre stratégie KG20 un axe spécifique sur le fait de figurer dans le top 20 des entreprises où il fait bon travailler. Puis en 2018, cela est renouvelé dans notre stratégie Vision 2025, où l’humain est au cœur avec un projet stratégique dédié au développement des collaborateurs ». « La QVT fait partie intégrante de l'ADN d’Extia et s'illustre dans notre mantra : "D'abord Qui, ensuite Quoi", affirme Emmanuelle Pays. Nous portons attention à la qualité de la relation et faisons en sorte de créer un terrain de jeu favorable à l'épanouissement professionnel de nos collaborateurs ».

 

L’authenticité, facteur clé de réussite

Pour Thibault Perrin, chercheur chez Great Place To Work®, « dès lors qu’on observe un phénomène de découplage, c’est-à-dire un décalage entre les valeurs affichées (par exemple dans le cadre de la marque employeur) et la réalité vécue par les clients ou les collaborateurs, cela génère du cynisme et une baisse de la productivité ».

 Les entreprises doivent donc être authentiques dans leur approche, penser long terme, et surtout incarner en interne les valeurs qu’elles prônent en externe – ou elles s’exposent à un retour de bâton. Pour Jérôme Marlot, « ce sont les collaborateurs qui font qu’une entreprise est labellisée. Et au-delà de ça, c’est une vraie fierté de pouvoir dire à son entourage qu’ISAGRI porte de l’attention à mon développement personnel et à ma montée en compétences dans une ambiance conviviale ».

« Nous sommes une coopérative, nous nous sommes appuyés sur notre ADN où l’humain est au cœur de notre système de performance. Chacun a un rôle à jouer dans l’amélioration continue des process, des organisations et des conditions de travail, explique Nathalie Varenne-Woelflé. Dans cette démarche, nous constituons des groupes de travail composés de collaborateurs volontaires pour construire et/ou améliorer un domaine. Nous associons les partenaires sociaux à chaque groupe de travail ».

Pour ancrer la qualité de vie au travail dans les objectifs de développement de l’entreprise, il est en effet important que la démarche soit impulsée et portée par la direction, mais aussi qu’elle engage l’ensemble des collaborateurs – qui en bénéficient tout en contribuant à la façonner. « Nous nous sommes lancés dans l'aventure Great Place to Work® dans le but de nous challenger, raconte Nathalie Forestier. Notre démarche est avant tout de connaître plus précisément les points sur lesquels nous devons agir dans le but d’apprendre et d’engager de nouvelles actions ».

Emmanuelle Pays, elle, rappelle qu’il est important de s’inscrire « dans une logique d'amélioration continue. A titre d'exemple, nous avons identifié en 2015 la formation comme étant un axe d'amélioration prioritaire et avons totalement refondu notre offre depuis. Ces efforts se sont soldés par une hausse de satisfaction de 14 points à la question "mon entreprise m'offre des formations utiles à mon développement professionnel". Le fait de figurer au classement est venu récompenser la satisfaction de nos salariés ».

Finalement, comme le rappelle Nathalie Forestier, « la question à se poser est de savoir comment aider le collaborateur à travailler de façon plus efficiente ». Pour Jérôme Marlot, « développer sa marque employeur permet d’attirer, d’intégrer et de fidéliser les talents d’aujourd’hui et de demain pour accompagner la croissance de l’entreprise ». « Nous pouvons observer depuis 2012 que la satisfaction des collaborateurs progresse selon la même courbe que la satisfaction de nos clients. Nos résultats économiques sont également au rendez-vous dans un marché tendu », affirme Nathalie Varenne-Woelflé.

La qualité de vie au travail est donc l’affaire de tous parce qu’elle profite à tous : aux collaborateurs, évidemment ; à l’entreprise, dont la performance commerciale, économique et financière s’en trouve renforcée ; mais aussi à la société toute entière, dont les entreprises sont le cœur battant et vivant.

Ils nous parlent de leurs actions phares en matière de QVT !

EXTIA

Leur point fort : la formation et la montée en compétences

  • Plus de 150 événements organisés chaque année pour créer du lien entre des salariés intervenant en majorité chez les clients (sur sites distants), et leur permettre de se forger des souvenirs communs
  • Une taux d'accès à la formation de 60 % qui illustre l’ambition d’Extia d'être une entreprise apprenante en favorisant les partages de savoir et le développement des compétences
  • Une culture agile de co-construction, qui permet à chacun de contribuer au développement d'Extia à travers des enquêtes participatives, des challenges intrapreneuriaux, des ateliers (REX, Wordcafé etc.) etc.
  • Une implication en termes de RSE qui se traduit par du mécénat de compétences (une centaine de collaborateurs par an), le support financier et matériel apporté à plusieurs associations partenaires (Rêves, Surfrider, Emmaüs etc.) et la promotion d'initiatives individuelles portées par les salariés

 

ISAGRI

Leur point fort : la convivialité et l’humain

  • Animation de la semaine du Téléthon en lien avec le projet Handicap
  • Evénements conviviaux réguliers : concours de sapin de Noël, petit-déjeuner avec goodies au lendemain du Palmarès…
  • Plus de 200 salariés ayant adopté le télétravail à ce jour
  • Un service de conciergerie complet et en pleine expansion (service colis, service garage, camions à disposition pour les déménagements…)

 

JUST EAT

Leur point fort : la transparence et l’horizontalité

  • Des objectifs trimestriels validés par le collaborateur et son manager
  • Au moins une fois par an, le collaborateur peut dire à son manager ce qu'il faut qu'il arrête, commence où continue de faire
  • Tous les deux mois, chaque collaborateur peut poser de manière anonyme n'importe quelle question au directeur général, Gilles Raison, qui les découvre en direct lors du meeting avec toute l'équipe
  • Une grande transparence et une communication régulière sur les résultats et la stratégie de l'entreprise

 

KRYS GROUP

Leur point fort : une démarche collaborative transverse

  • Création d’une plateforme de suggestions d’améliorations (IDClick)
  • Une communauté managériale consolidée et soudée
  • Des accords co-construits avec les instances représentatives du personnel
  • Recrutement d’une responsable QVT pour animer la démarche « KRYS GROUP ATTITUDE », véritable plan d’action triennal RH construit sur la base des résultats de l’enquête Great Place To Work®


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