Surengagement et surcharge collaborative : vers les limites de la qualité de vie au travail ?

« Surengagement », « surinvestissement », « workaholisme »… De plus en plus d’actifs souffrent de trop s’impliquer dans leur travail. Comment des phénomènes a priori positifs tels que l’engagement ou le travail collaboratif peuvent-ils en arriver à peser sur la santé des collaborateurs, parfois jusqu’au burn-out ? Comment lutter contre les revers des progrès réalisés par les organisations en matière d’organisation du travail ?

Trop d’engagement, est-ce vraiment possible ?

L’édition 2018 de l’étude annuelle menée par Gallup pointe du doigt un fort désengagement des salariés en France : 6% seulement seraient engagés, contre 9% en 2015.  La France ferait partie des plus mauvais élèves du classement. Pourtant, le fameux burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel, menacerait près de 3,2 millions de Français.

Pour Stéphanie Chasserio, chercheuse et professeure associée à Skema Business School, « le burn-out peut être la conséquence du surengagement. Développer l’engagement, c’est le sujet le plus abordé dans les cours de management : mais le problème, c’est que certains outils peuvent devenir redoutables d’efficacité ».

Avant le burn-out, le collaborateur peut passer par plusieurs degrés de surengagement, avec des impacts forts sur sa santé et sur sa performance. « Manager quelqu’un de trop investi peut être épuisant et contre-productif : non seulement le salarié en arrive parfois à faire des choses qui ne servent à rien, mais en plus, c’est très difficile de lui dire, parce qu’il est enfermé dans une bulle », déplore Stéphanie Chasserio.

Quelles sont les causes de ce phénomène ?

Pour Stéphanie Chasserio, les causes de surengagement peuvent être multiples, et ne se limitent pas à une charge de travail excessive.

Une forte identification : « se reconnaître fortement dans les valeurs de l’entreprise renforce l’engagement, mais si cette identification est trop importante, elle peut conduire à une forme de surengagement ».

Un sentiment de loyauté : « c’est un phénomène  qu’on observe chez certains de nos diplômés : ils sont reconnaissants qu’on leur donne leur chance et peuvent parfois en arriver à trop s’investir pour le prouver ».

Un travail-passion, ou à forte dimension émotionnelle : « c’est surtout le cas des métiers que les gens exercent par vocation : par exemple les infirmiers, éducateurs spécialisés, assistants sociaux… Le secteur associatif est très touché par ce phénomène ».

Le prestige social : « dans les grands groupes internationaux notamment, on observe une classe de managers de différentes nationalités et cultures, mais au comportement uniforme : ils travaillent beaucoup, sont très flexibles, ne comptent pas leurs heures… mais ils sont très bien payés et bénéficient d’un prestige social immense qui les pousse à continuer dans cette voie ».

Le discours du management : « il peut arriver que des managers aient un discours où s’introduit une dimension affective : vous êtes essentiel, on a besoin de vous, etc. C’est positif, mais peut créer un terreau favorable au surengagement, en créant un sentiment d’appartenance fort, un lien presque familial ».

La mondialisation : « Certaines personnes, dans les entreprises internationales, sont obligées de travailler sur plusieurs fuseaux horaires en décalé. A titre personnel, lorsque je travaillais dans l’aéronautique à Montréal, j’avais des fournisseurs en Californie et au Royaume-Uni : pas évident pour les échanges ! La mondialisation peut devenir un facteur de déséquilibre entre vie personnelle et vie professionnelle ».

Le surengagement est donc un phénomène qui peut être provoqué par des facteurs individuels (personnalité), mais aussi organisationnels (style de management, valeurs) ou contextuels (peur de perdre son travail, fuseaux horaires décalés…).

Le difficile équilibre entre effort et récompense

Le modèle « effort / récompense », élaboré par le professeur de sociologie Johannes Siegrist, met en regard la quantité d’efforts fournis et la reconnaissance de cet effort. Un déséquilibre dans le travail (beaucoup d’efforts / peu de reconnaissance) peut engendrer des réactions pathologiques sur les plans émotionnel et physiologique : dégradation de l’estime de soi, maladies cardio-vasculaires, troubles dépressifs, maladies artérielles.

 siegrist

 L’effort élevé peut être :

  • Un effort extrinsèque : lié aux contraintes de temps, aux interruptions fréquentes, aux nombreuses responsabilités, à l’augmentation de la charge de travail et à l’effort physique.
  • Un effort intrinsèque (ou surinvestissement) : il traduit les attitudes et motivations liées à un besoin inné de se dépasser, de se sentir estimé, approuvé, de relever des défis ou encore de contrôler une situation menaçante.

La récompense peut correspondre à :

  • Des gains monétaire (reconnaissance matérielle)
  • L’estime reçue de la part des collègues et des supérieurs hiérarchiques
  • Le degré de contrôle de son statut professionnel (perspectives de promotion, sécurité de l’emploi)

Parmi les principaux facteurs de déséquilibre identifiés par Siegrist, on retrouve :

  • La contrainte de travailler pour vivre, y compris au détriment de l’équilibre efforts / récompense
  • Le choix stratégique de conditions de travail difficiles en vue d’une évolution de carrière
  • Le surinvestissement (conscient ou inconscient) de certains individus dans leur travail
Le « travail émotionnel »

 Auteure notamment du Managed Heart[1], la sociologue Arlie Hochschild y introduit la notion d’ « emotional labor », ou « travail émotionnel », qui sous-tend certains métiers (hôtesse de l’air, agent de recouvrement…). Au contact de son public, le collaborateur doit exprimer certaines émotions de manière sincère face au client et en refréner d’autres, dans le but de produire l’état émotionnel souhaité chez le destinataire du service (bien-être pour l’hôtesse, crainte pour l’agent de recouvrement, etc.). Ce « jeu en profondeur » modifie l’état émotionnel du collaborateur : il ou elle ressent réellement ces émotions au lieu de les jouer « en surface ». Pour Arlie Hochschild, dans les entreprises, le travail émotionnel est standardisé et soumis à un contrôle hiérarchique. Les émotions deviennent alors une ressource pour gagner de d'argent et accroître les profits, ce qui engendre une marchandisation et une standardisation des sentiments.

Dans The Time Bind[2], Arlie Hochschild explique aussi comment, grâce à des mesures telles que le télétravail, les horaires flexibles ou d’autres politiques favorables à l’équilibre vie privée / vie professionnelle, le travail devient plus souple, plus libre et donc plus attractif que la vie personnelle, source de stress et de tensions. Pour Stéphanie Chasserio, « c’est potentiellement dangereux qu’un individu se développe uniquement dans son entreprise, par le travail. Il y a un risque de surinvestissement affectif : l’individu se construit uniquement dans une seule dimension, ce qui le rend d’autant plus vulnérable lorsque cette relation, sur laquelle il a tout misé, se brise ».

Le paradoxe de la « surcharge collaborative »

Une étude récente menée par la Chaire Workplace Management de l'Essec Business School offre des conclusions surprenantes : seulement 8% des jeunes diplômés plébiscitent le flex-office, 3% voudraient investir un espace de coworking, et 6% uniquement seraient intéressés par le télétravail. A l’inverse, un tiers d’entre eux souhaiteraient travailler dans un bureau individuel et 44% estiment que la hiérarchie doit être apparente dans l’espace de travail.

Stéphanie Chasserio renchérit : « J’ai travaillé avec un groupe d’étudiants sur le travail de demain, et le moins qu’on puisse dire c’est qu’ils étaient plutôt conservateurs. L’idée de l’auto-organisation, sans chef, ne les convainquait pas du tout ». Elle ajoute : « les idées toutes faites qu’on projette souvent sur les jeunes générations ne sont pas toujours fondées ».

Dans l’édition février-mars 2018 de la Harvard Business Review, trois chercheurs, Rob Cross, Reb Rebele et Adam Grant, s’intéressent au phénomène de la « surcharge collaborative » : trop de collaboration nuirait à la qualité de vie au travail mais aussi à la performance des individus et des organisations.

Selon les chercheurs, 20 à 35% du travail à valeur ajoutée est effectué par 3 à 5% des collaborateurs. Pour les auteurs, « ce qui, à l’origine, était un cercle vertueux se transforme vite en cercle vicieux ». Les salariés les plus sollicités le sont de plus en plus, créant un goulot d’étranglement et l’épuisement de leurs « ressources personnelles » (temps, énergie). La conséquence ? Un désengagement extrêmement fort des collaborateurs les plus demandés, qui étaient originellement les plus impliqués. L’article souligne que la charge travail collaboratif est trop peu identifiée et reconnue. 

Le collaboratif, contrairement aux idées reçues, est très exigeant et demande beaucoup de qualités : écoute, maîtrise de soi, attention… Ce mode de travail génère de la fatigue et peut être contre-productif. Pour Stéphanie Chasserio, « c’est très consommateur d’énergie et de temps, et on finit par être plus fatigué par le processus en lui-même que par le travail ». Elle analyse : « le fait de supprimer des échelons hiérarchiques enrichit le travail, mais augmente aussi la charge de travail. Par ailleurs, les collaborateurs ne sont pas toujours correctement formés à la prise de décision, à la résolution de conflits, etc. : pour compenser, ils développent alors encore plus d’efforts ».

Sa recommandation ? « Faites quelque chose que vous aimez, bien sûr, mais gardez d’autres champs d’investissement ! » Mais surtout « gardez en tête que l’employeur est responsable de la santé physique et psychique de ses collaborateurs. Il est important de faire de la prévention ». Si la qualité de vie au travail est un formidable levier d’épanouissement et de performance, il est de la responsabilité des organisations de maîtriser le niveau d’engagement de leurs collaborateurs.



[1] Editions La Découverte, 2017

[2] Russell Hochschild, Arlie (1997). The time bind: when work becomes home and home becomes work. New York: Metropolitan Books

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