Chaque année, Great Place To Work® réalise une enquête auprès d’un échantillon représentatif de la population active française. Nous vous livrons ici en exclusivité quelques enseignements issus des résultats de l’édition 2019 de ce sondage, auquel a participé un panel de 2 450 répondants.
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La qualité de vie au travail au cœur des enjeux stratégiques des organisations
En 2018, 42% des Français estimaient que les entreprises ne se préoccupaient pas assez du bien-être des salariés. En 2019, ils ne sont plus que 32%, soit 10 points de moins. Et si en 2018 ils étaient 19% à considérer qu’elles mettaient en place « de réelles actions » pour améliorer la qualité de vie au travail, ils sont aujourd’hui 25% (+ 6 points).
Ces écarts entre les réponses de 2018 et celles de 2019 sont significatifs. Deux facteurs d’explication émergent : d’une part, la qualité de vie au travail est un sujet de plus en plus abordé. D’accessoire, la QVT est devenue un axe de développement stratégique pour les organisations. Ces dernières se sont réellement et surtout concrètement emparées du sujet, et les collaborateurs sont nombreux à s’en apercevoir et à signifier une évolution nette de leur perception.
Les entreprises rivalisent aujourd’hui d’originalité et de constance dans leurs pratiques, qui reflètent la force de leur engagement pour la qualité de vie au travail. Un nombre croissant d’entreprises sont d’ailleurs certifiées chaque année par Great Place To Work®.
Au-delà des enjeux de marque employeur, d’attractivité et de fidélisation des collaborateurs, qui restent des préoccupations majeures pour les organisations, leurs actions traduisent de plus en plus une réelle volonté de construire des entreprises où il fait bon travailler pour tous et sur le long terme, dans un objectif de performance globale bien plus stratégique qu’un engagement superficiel ou ponctuel.
L’entreprise comme pilier social
Les organisations, et plus spécifiquement leurs dirigeants, sont identifiés comme moteurs sur la qualité de vie au travail, mais aussi sur l’amélioration de la société : 86% des répondants considèrent ainsi que « les organisations ont un rôle à jouer pour rendre la société meilleure ».
Paradoxalement, les pouvoirs publics sont, eux, peu identifiés sur le sujet. Parmi les répondants n’ayant pas désigné le CODIR comme étant en charge de la QVT, seuls 8% placent la responsabilité de cet enjeu sur les pouvoirs publics. Par ailleurs, ils ne sont que 35% à estimer que « les pouvoirs publics prennent suffisamment en main l’enjeu de la qualité de vie au travail ».
Ces chiffres reflètent la réalité décrite dans l’édition 2019 du Trust Barometer réalisé par l’agence Edelman, qui révèle que 76% des personnes interrogées (11 points de plus qu’en 2019) déclarent que les CEO devraient impulser le changement (« take the lead on change ») plutôt que d’attendre que le gouvernement l’impose. Ce sont d’ailleurs les employeurs qui obtiennent le plus haut niveau de confiance (75%), loin devant les ONG (57%), le gouvernement (48%) ou les médias (47%).
Bien plus qu’un simple lieu de travail, l’entreprise a endossé un rôle de pilier social qui concentre de nombreuses attentes.
Dirigeants et RH garants de la qualité de vie au travail
Au sein même des organisations, le développement de la qualité de vie au travail relève, pour 88% des répondants, de la responsabilité des dirigeants (plus précisément du comité de direction). Les autres désignent en priorité les RH comme garants de la QVT (38%), devant les IRP ou les salariés eux-mêmes. Les managers de proximité, eux, arrivent loin derrière (13%).
Ces résultats confirment que les sujets liés à la qualité de vie au travail doivent être portés au plus haut niveau de décision stratégique. Un travail reste à faire sur le relais de ces décisions au sein des équipes par les managers de proximité, mais aussi par les salariés eux-mêmes. En effet, si la transformation culturelle doit être voulue et être impulsée par les dirigeants, il est nécessaire qu’elle embarque aussi les collaborateurs en tant que réels acteurs du changement. Ce constat va dans le sens de la mission portée par Great Place To Work® : la qualité de vie au travail n’est pas la cerise sur le gâteau, c’est bien un enjeu organisationnel de premier ordre avec des impacts directs non seulement sur l’épanouissement des collaborateurs et individus, mais aussi sur la performance RH, commerciale et financière de l’entreprise.
Les soft skills au cœur d’un leadership efficace et inclusif
Les soft skills sont désormais incontournables et ont enclenché une transformation en profondeur du concept de leadership. Notre enquête Great Insights 2019 révèle ainsi que, si les « compétences opérationnelles ou techniques » sont identifiées par les Français comme la première qualité pour être un bon leader en entreprise, l’ « empathie » et l’ « humilité » arrivent juste après, devant la vision, l’autorité ou encore l’agilité.
L’étude « HR Panel » menée par Great Place To Work® auprès de professionnels européens des RH en 2018 confirmait déjà cette tendance : vision et intelligence émotionnelle sont les deux qualités de leadership citées comme les plus importantes pour les années à venir. Et ce n’est sans doute pas un hasard si, en comparaison avec l’ensemble des entreprises évaluées, les great places to work obtiennent d’excellents résultats sur les questions liées au savoir-être de leurs managers. On observe par exemple un réel écart entre la perception des salariés français et celle des salariés des entreprises labellisées. 82% d’entre eux jugent leur management accessible, ouvert au dialogue contre 55% des Français. Mêmes résultats ou presque (82% et 54%), sur l’affirmation suivante : « Le management possède les compétences nécessaires pour gérer l’entreprise ». Par ailleurs, 70% des collaborateurs d’entreprises labellisées estiment que le management tient ses promesses contre 44% des salariés français. L’écart le plus important s’observe cependant sur l’éthique : si 55% des salariés français considèrent que le management gère l’entreprise de façon honnête et en respectant des règles éthiques, le pourcentage atteint 86% du côté des salariés de great places to work.
Qu’est-ce qui fait la différence entre ces entreprises et les autres ? Michael Bush, CEO de Great Place To Work®, distingue plusieurs types de leaders, dont le plus accompli est le « For All Leader ». Son objectif : « maximiser le potentiel humain », c’est-à-dire faire ressortir le meilleur de tous les collaborateurs (créativité, savoir-faire, productivité…). Lorsque le leadership est associé à des qualités relationnelles et humaines, il a un impact direct sur l’expérience vécue par les salariés, la productivité, l’agilité, la capacité à innover et le désir de rester dans l’entreprise. Selon les recherches menées par Great Place To Work® aux Etats-Unis, les collaborateurs qui se sentent respectés, par exemple en étant impliqués dans les décisions qui les concernent, sont 5,3 fois plus susceptibles d’évoluer dans un milieu de travail psychologiquement et émotionnellement sain. Les entreprises dans lesquelles les salariés déclarent avoir de très bons leaders ont en outre une croissance de 26% supérieure aux autres en moyenne.
Focus : quelle place pour les femmes dans les organisations ?
En 2018, Great Place To Work® publiait une enquête sur l’égalité femmes / hommes dans les organisations. A la question « L’entreprise est-elle un environnement propice à la réussite professionnelle des femmes ? », 78% des personnes interrogées cette année apportent une réponse positive contre 64% l’année dernière. 74% estiment que les femmes ont « les mêmes chances que les hommes d’accéder à des postes de direction », soit 15 points de plus que l’année dernière (59%). 92% accordent la même confiance à une femme qu’à un homme pour diriger une entreprise (5 points de plus qu’en 2018) et 77% estiment que, dans leur entreprise, femmes et hommes à poste égal perçoivent la même rémunération contre 72% l’année dernière.
Quelles conclusions en tirer ? Un tel écart peut surprendre, et il est difficile d’être catégorique sur son interprétation. Mais il est certain que ces chiffres témoignent d’une année de prise de conscience et de médiatisation des comportements sexistes – et, plus largement, des inégalités entre femmes et hommes. Les entreprises se sont emparées du sujet, et bien qu’il reste du chemin à parcourir, elles sont au cœur des enjeux d’inclusion. Si les pouvoirs publics ont la responsabilité de poser le cadre institutionnel, c’est avant tout aux entreprises qu’il incombe de faire bouger les lignes : en comblant les inégalités salariales, en sensibilisant leurs équipes aux comportements sexistes, mais aussi en construisant et en appliquant des politiques de parentalité plus équitables, en éradiquant la discrimination à l’embauche, en favorisant la formation, les réseaux et le mentorat... Et si les résultats de notre enquête témoignent au moins d’une chose, c’est que toutes ces actions initiées par les organisations commencent à porter leurs fruits.
