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Le leadership inclusif, une nécessité pour les organisations en 2020 ?

Dans son ouvrage Head to Head (1992), l’économiste Lester Thurow observait déjà un changement technologique profond vers un monde dominé par les “brainpower industries”, ces nouvelles industries dont les avantages compétitifs sont les personnes et leurs idées.

Depuis, un nouveau contexte économique a effectivement émergé en réaction à l’automatisation et à l’intelligence artificielle. On parle d’ailleurs de “human economy”, une économie dans laquelle les collaborateurs apportent à leur organisation des qualités qui ne peuvent pas et ne seront pas prises en charge par l’intelligence artificielle : la créativité, la passion, la personnalité, l’esprit collaboratif – en bref, leur humanité. 

Ce potentiel humain est donc stratégique pour les organisations, mais encore faut-il savoir le manager. En effet, le challenge est d’assurer la présence de profils multiples mais aussi de les combiner au profit du projet collectif. Au-delà de la diversité, il est important de développer un management de l’inclusion pour que tous les collaborateurs aient la perception qu’ils font vraiment partie de l’organisation, qu’ils sont traités équitablement et qu’ils peuvent réussir en étant eux-mêmes. 

 

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COMMENT MANAGER L’INCLUSION ?

L’entreprise doit être assez perméable pour être accessible et accueillante vis-à-vis d’une multitude de profils, mais également cohérente dans la construction de son projet commun pour que chacun y contribue en y apportant le meilleur de soi. 

Développer l’inclusion au sein de l’entreprise, c’est d’abord proposer des programmes et pratiques accessibles à tous, impliquant tous les collaborateurs et toutes les collaboratrices – sans limite d’âge, de rôle, de fonction, de genre, etc. :

  • Les pratiques sont adaptées aux besoins de chaque groupe de collaborateurs (statut, situation géographique, planning…) et y répondent
  • Les collaborateurs à tous les niveaux participent à la création et la mise en place des pratiques
  • L’accent est mis sur la création d’une communauté, plutôt que sur le silotage des groupes
  • Les pratiques améliorent l’expérience des groupes de collaborateurs historiquement sous-représentés, ou qui subissent des expériences moins positives ou moins équitables

 

L’INCLUSION, LEVIER D’INNOVATION 

Great Place To Work® a étudié la performance en matière d’innovation dans 792 entreprises américaines, et analysé plus de 500 000 réponses de collaborateurs à son enquête Trust Index©. Le but : identifier les leviers qui permettent aux équipes et aux organisations d’innover.

Il ressort de ces études que l’inclusion en est un des principaux leviers d’innovation. Les organisations labellisées par Great Place To Work® US pour leur qualité de vie au travail de haut niveau ont été reclassées en fonction de leur capacité à mobiliser tous leurs collaborateurs dans le processus d’innovation - l'"Innovation by All”. Les organisations dans le top quartile affichent ainsi une croissance annuelle 5,5 fois plus importante que les autres. 

En France, le constat est le même : pour les salariés français, les 3 facteurs qui favorisent le plus l’innovation sont un climat de confiance (33%), l’autonomie (25%) et la diversité des collaborateurs (18%)[1]. Une tendance qui semble partie pour durer puisque 95% des étudiants interrogés lors d’une enquête réalisée par Great Place To Work® France, Entreprise Du Futur et l’emlyon business school déclarent qu’en tant que futurs dirigeants, ils considèrent la diversité des profils au sein des équipes comme un levier d’innovation.

 

RENFORCER SA RÉSILIENCE FACE AUX RÉCESSIONS ÉCONOMIQUES… GRÂCE À L’INCLUSION

Durant la crise de 2007-2009, alors que les actions des entreprises du S&P 500 chutaient de 35,5%, les entreprises garantissant une expérience collaborateur inclusive connaissaient un gain actionnarial de 14,4%. Pour ces dernières, les bonnes nouvelles ne se limitaient pas à cette période de crise puisque leurs gains étaient en croissance avant et après - du 3 janvier 2006 au 1 février 2014, 35% de gain contre 9% pour le S&P 500 soit presque 4 fois plus. 

 Article inclusion

Une attention toute particulière doit donc être accordée aux groupes de collaborateurs plus en risque, ou « historiquement marginalisés ». Ce n’est pas chose facile. En se basant sur les data de Great Place To Work®, des chercheurs de la Wharton School et de la Harvard Business School observent que l’expérience de ces collaborateurs diminue fortement au sein des organisations connaissant une restructuration (fusion, acquisition, licenciement, rachat) : moins 45% par rapport aux organisations sans restructuration. 

 

COMMENT AGIR, CONCRÈTEMENT ?

Afin de faire de l’inclusion un véritable levier de résilience et de performance durable, voici quelques actions que vous pouvez initier dès maintenant :  

  • Soutenir les managers et leur apporter des clés de compréhension autour de l’inclusion (notamment sur la déconstruction des stéréotypes et biais cognitifs), afin qu’ils puissent créer un sentiment d’appartenance et une connexion avec tous les collaborateurs de leurs équipes
  • Inclure différentes parties prenantes lors des prises de décision, et prendre du recul sur les conséquences de ces décisions sur les collaborateurs les plus à risque
  • Développer une communication rassurante et transparente, notamment en s’appuyant sur des réseaux de collaborateurs ambassadeurs 

 

Besoin de conseils sur le sujet ? Notre Pôle Innovation Managériale est là pour vous accompagner !

 


[1]Enquête « Great Insights » réalisée en janvier 2020 par Great Place To Work® France auprès d’un échantillon représentatif de 2567 salariés français



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