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La symétrie des attentions, ou quand l’expérience collaborateur nourrit l’expérience client

Face à la crise sanitaire et économique que nous traversons, les organisations n’ont pas d’autre choix que de se recentrer sur leurs fondamentaux. Celles qui tireront leur épingle du jeu en matière de relation clients, enjeu clé du rebond, sont aussi celles qui auront tablé de manière durable sur la qualité de leur expérience collaborateur.

 

L’expérience client se nourrit de l’expérience collaborateur selon le principe de la « symétrie des attentions ».[1]  En d’autres termes, un collaborateur ne peut durablement avoir des attentions relationnelles avec ses clients que s’il a, lui-même, été l’objet de telles attentions en interne. Les chercheurs ont en effet constaté que les organisations labellisées Best Workplaces ont une satisfaction client supérieure de 2,3 à 3 points à celle des organisations non listées. Ces résultats sont particulièrement élevés dans le secteur des services, où elle peut augmenter de 4,2 à 4,6 points.[2]

 

Comment mesurer l’impact positif de l’expérience collaborateur sur l’expérience client ?

Pour mieux la mesurer, il faut d’abord repréciser ce qu’est l’expérience collaborateur. Elle regroupe l’ensemble des perceptions que ressent le collaborateur au sein de son organisation, tout au long de son parcours professionnel. Ce peut être la fierté de travailler pour une organisation, la qualité des relations professionnelles ou l’accès aux services de l’organisation…

5 facteurs majeurs ont été identifiés par la recherche[3] :

  • le contenu du travail,
  • le développement de carrière,
  • l’atmosphère sociale,
  • la récompense financière,
  • l’équilibre pro/perso.

Il s’agit ensuite d’observer si la qualité de cette expérience incite les collaborateurs à aller au-delà de leurs rôles prescrits – ce que la recherche appelle l’« Organizational Citizenship Behavior ».

Enfin : est-ce que les collaborateurs eux-mêmes considèrent que leurs clients pourraient évaluer la qualité du service qu’ils délivrent comme étant « excellente » ?

Ces différents éléments peuvent être mesurés grâce à certaines questions bien précises issues de l’enquête Trust Index©, qui évalue la perception des collaborateurs. L’organisation peut alors identifier si la symétrie des attentions est bien présente au service de ses clients.

 

Les risques de la relation client – collaborateur

Un déséquilibre dans la relation client – collaborateur peut provoquer notamment deux phénomènes : les tensions de rôles et le surface acting

Il y a tension de rôles lorsqu’un collaborateur a le sentiment qu’il lui est difficile, voire impossible, de répondre à toutes ces attentes de façon satisfaisante tant à ses yeux qu’aux yeux des personnes qui les formulent.[4]  Par exemple, un collaborateur peut être encouragé à satisfaire les clients par son organisation sans que cette dernière ne lui en donne les moyens (temps, compétences, ressources…), ou en lui demandant expressément de faire des économies et de rogner sur la qualité du service.

Le « surface acting »[5] émerge lorsqu’on est tenu d’exprimer une émotion qu’on ne ressent pas vraiment et que ce rôle crée en nous une dissonance émotionnelle. Par exemple, un collaborateur au contact du client se doit d'exprimer de manière sincère certaines émotions, et d'en réfréner d'autres afin de produire un état émotionnel chez le client. Pour réduire cette dissonance, nous sommes face à deux options : soit modifier ce que nous ressentons, soit ce que nous simulons. Le « surface acting » peut être mal vécu par les collaborateurs, particulièrement s’ils sont en contact direct avec les clients, en face à face ou par téléphone.

Afin d’éviter tout déséquilibre, voici un bon réflexe à avoir : laisser aux collaborateurs une marge d’autonomie quant à leur relation avec les clients. Après tout, 80% des innovations proviennent des gens qui sont au moins trois niveaux hiérarchiques en-dessous de la direction générale[6].

 

Une bonne expérience collaborateur encourage les collaborateurs à être ambassadeurs de leur organisation

On parle alors d’« employee advocacy » - mécanisme par lequel une entreprise ou une marque mobilise ses collaborateurs pour devenir des ambassadeurs, notamment sur les réseaux sociaux. Au-delà du coût minime de ce type de démarche, elle permet de créer un engagement fort autour de la marque grâce à des messages incarnés par les collaborateurs – donc plus crédibles et plus impactants.

Cela est d’autant plus vrai avec les millennials. Ces derniers, s’ils sont satisfaits de leur organisation, en sont les meilleurs ambassadeurs auprès de leurs pairs. Or 75% d’entre eux se tournent vers les amis et la famille pour prendre leurs décisions professionnelles[7].

L’Employee Net Promoter Score peut également être mesuré grâce à une question de l’enquête Trust Index© : « Je recommanderais fortement mon entreprise (à mes amis ou ma famille) comme étant une entreprise dans laquelle il fait bon travailler. »

L’expérience collaborateur est donc stratégique pour votre organisation, votre marque et vos clients.

Besoin de conseils sur le sujet ? Notre Pôle Innovation Managériale est là pour vous accompagner !

 

S'informer sur le parcours Résilience

 



[1] L’Académie du Service

[2] Simon et al, 2006

[3] De Stobbeleir et al. (2018) auprès de GPTW Belgique

[4] Royal et Brassard (2010, p. 27)

[5]Arlie R. Hochschild

[6]“Straight from the CEO”, Dauphinais G.W & Price C.New-York: Simon Schuster/ PriceWaterhouse 1999, p 237.

[7] “How Millennials Want to Work and Live” Report, 2016, Gallup



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