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La confiance au cœur de la résilience pour les organisations

En physique, la résilience fait référence au métal qui reprend sa forme initiale après une déformation. Cette image illustre le sens du phénomène psychologique associé au terme, qui désigne la capacité à rebondir après un drame ou un choc traumatisant. La résilience suppose de « passer l’épreuve sans y succomber », voire d’« en tirer une force nouvelle pour mieux résister aux chocs affrontés dans le futur »[1].

Le contexte de crise révèle des failles, des clivages ou des forces déjà en place. Dans les entreprises, le constat est clair : celles qui investissent sur la confiance et la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs résistent mieux et ont un terreau plus propice à se réinventer.

La confiance, un investissement à long terme qui paye en temps de crise

En France comme aux Etats-Unis, les chercheurs observent que les entreprises du classement Best Workplaces réalisé par Great Place To Work® surperforment en période de crise. Cette surperformance est analysée via le prisme d’indicateurs économiques et financiers.

Une étude menée par Carvalho & Areal[2] compare ainsi un portefeuille d’actions d’entreprises classées au Palmarès Best Workplaces aux Etats-Unis à deux indices :

  • Le Standard & Poors 500, indice de référence qui regroupe les 500 plus grosses entreprises US et 80% de la capitalisation aux Etats-Unis,
  • Le Center for Research in Security Prices, indice qui regroupe tous les indices boursiers américains (NASDAQ, NYSE, etc.).

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Dans le graphique, « bull » désigne une période de croissance économique et « bear » une période de crise. Il matérialise le constat fait par les chercheurs, à savoir que les great places to work ont mieux résisté aux deux crises (2001 et 2008) que la moyenne.

L’étude va plus loin : en scindant le classement en deux, les chercheurs observent que si les 50 dernières entreprises du classement (qui en compte 100), ne voient pas leur performance se détériorer, celles du top 50 se distinguent, elles, par une sur-performance boursière annuelle de 6%.

En France aussi, les « entreprises où il fait bon travailler » ont une performance au-dessus de la moyenne. Thibault Perrin, chercheur en sciences de gestion chez Great Place To Work® France, a comparé leur résilience lors de la crise de la dette dans la zone euro en 2010 – 2011 avec celle du marché. Le constat est le même : l’écart se creuse entre les great places to work et leurs concurrentes sur la base de la rentabilité rapportée aux avoirs de l’entreprise : entre 4% et 8% en période de crise. En utilisant le questionnaire Trust Index©, ses travaux de recherche observent que les entreprises classées au Palmarès génèrent un actif intangible : la confiance que les salariés ont envers leur management, source d’avantage concurrentiel. 

Une communication managériale transparente et positive

De manière générale, il est important de bien communiquer sur le projet commun, la mission de l’organisation. La clarté de la communication managériale est clé pour faire vivre le collectif. Au-delà de l’alignement au sein de l’équipe de direction, la perception des managers intermédiaires est primordiale car ce sont eux qui assurent le lien entre la vision de la direction et sa mise en place dans toute l’organisation. 

Cette vision doit permettre au management intermédiaire d’être convaincu du sens de son travail et de comprendre clairement comment atteindre ses objectifs. En complément, la direction ne doit pas déroger à cette vision puisque elle représente un engagement collectif : c’est de cette manière qu’elle sera jugée fiable et inspirera confiance. Les managers intermédiaires seront alors à même de transmettre cette vision et de mettre en place un contrat relationnel auprès des collaborateurs.

Ce contrat relationnel regroupe les engagements du management vis-à-vis des collaborateurs qui ne peuvent pas apparaître dans un contrat légal (respect de la culture et des valeurs de l’organisation, de normes implicites). Il ne peut être perçu comme fiable que si chaque partie prenante accepte de croire que chacune va coopérer dans le futur et adhérer à une vision commune. S’il est respecté, les collaborateurs reconnaîtront la fiabilité du management, auront confiance en lui et seront donc plus performants. 

Pour Thibault Perrin, « la confiance est la dimension la plus difficile à maintenir à long terme. Dès lors qu’il y a une crise, tous les accords intangibles, ces contrats dits “relationnels”, volent en éclat. Par exemple, si on m’annonce qu’on ne pourra pas me payer ma prime, ma réaction sera très différente si j’ai confiance en mon entreprise et en mon manager, ou non. Par ailleurs, dans les organisations qui ont décidé de faire un investissement sur la confiance, qui représente un investissement à long terme, les collaborateurs ont une capacité à sortir de leur rôle prescrit, de ce qui est indiqué dans leur contrat écrit : c’est pour cela qu’elles sont plus résilientes ». Il analyse : « à travers la confiance, elles réussissent à créer ce qu’on appelle un ‘Comportement de Citoyenneté Organisationnel’. En d’autres termes, si l’entreprise est en difficulté, ses collaborateurs ne vont pas faire le minimum requis : ils vont au contraire redoubler d’efforts et d’inventivité, ils vont faire plus en quantité et en qualité ».

L’importance de la communication managériale est encore plus forte en temps de crise. Le sociologue allemand Münkler[3], spécialiste du terrorisme, explique que, pour être surmontée, l’angoisse des populations a besoin de la compréhension. Comme l’explique la philosophe française Monique Castillo, « ce sont l’incertitude et l’angoisse créées par l’invisibilité des dangers qui affaiblissent les populations. Le fait d’identifier, de situer, de nommer, de rendre visibles et intelligibles les menaces permet d’asseoir la résilience sur la compréhension et non sur l’illusion ou le déni du réel »[4].

« Cette gestion de l’incertitude passe donc par une bonne communication mais aussi une autonomisation des collaborateurs. Ils doivent se sentir acteurs de ce changement pour mieux le comprendre et y adhérer. L’apprenance peut alors être un levier à activer en favorisant la prise d’initiative et le partage de bonnes pratiques à tous les niveaux de l’organisation », analyse Tiphaine Galliez, consultante et innovation & knowledge manager chez Great Place To Work France (voir notre article sur l’organisation apprenante).

La transparence de la communication, mais aussi une attitude positive, permettent ainsi de générer un engagement émotionnel et de réduire les réactions négatives. Cela fait partie de ce qu’on appelle le « support organisationnel perçu » que Great Place To Work® mesure à travers son enquête Trust Index©.

Réinventer l’ « après » sans se surengager

Surmonter le choc traumatique implique de comprendre qu’il n’est pas possible de revenir à la normale. Comme l’explique Philippe Gattet dans cette vidéo, « la résilience est un processus et pas un état », qui « exige la reconnaissance d’une destruction et un travail de recomposition, voire de reconstruction et de projection vers des perspectives nouvelles. Cette résilience va faire profondément évoluer l’identité même de l’organisation, et rien ne sera plus jamais comme avant ». Pour le directeur d’études de Xerfi-Precepta, « la force de la culture d’entreprise et des valeurs pré-existantes au choc telles que la stabilité, la confiance, la créativité et l’imagination notamment peuvent permettre à l’organisation de surmonter son traumatisme, en le comprenant, en l’exprimant, et surtout en le dépassant ». 

Pour Monique Castillo, « la vie procède par transformations : s’auto-transformer pour construire de nouvelles manières de vivre est décisif. La vraie vie, expliquait le philosophe Hegel, n’est pas ce qui se protège de la mort, mais ce qui l’affronte, la surmonte en l’intégrant dans son mouvement même. (…) Il ne suffit pas de comprendre, il faut agir, vouloir, s’engager, inventer. ». Bien plus qu’une capacité de résister, la résilience est donc en réalité « une capacité de se reconstruire ».

Tout le défi, pour les organisations, sera de réussir à se réinventer et à réengager les collaborateurs autour d’un projet commun, porteur de sens et de croissance, en évitant l’écueil du surengagement, de la surcharge collaborative voire du burn-out (voir notre article sur le sujet).

Le secret de la résilience consiste à s’engager dans un effort, puis à s’arrêter, récupérer, pour ensuite déployer à nouveau un réel effort. Cette conclusion repose sur un phénomène biologique. Comme l’ont expliqué les chercheurs Fred R. H. Zijlstra, Mark Cropley et Leif W. Rydstedt (2014, « la récupération interne fait référence aux courtes périodes de relâchement qui ont lieu dans le cadre d’une journée de travail ou dans cet environnement sous la forme de courtes pauses, planifiées ou non, permettant de déplacer l’attention ou de se consacrer à une autre occupation quand les ressources mentales et physiques nécessaires à la réalisation de la tâche initiale se trouvent temporairement diminuées ou épuisées. La récupération externe fait référence aux actions qui ont lieu en dehors du travail, par exemple pendant le temps libre entre deux journées ouvrées, les week-ends, les jours fériés ou les vacances ».

Se réinventer sera donc possible uniquement sur la base d’une confiance construite de manière durable. Loin de tout opportunisme, elle est le résultat d’un investissement désintéressé de la part de l’organisation. Le choix managérial et stratégique de développer la confiance, loin d’être anecdotique ou accessoire, peut au contraire s’avérer vital en cas d’imprévu ou de crise. Ancrée dans les valeurs et un leadership inclusif, la confiance permet à chaque collaborateur de déployer pleinement son potentiel, son agilité et sa capacité à dépasser le cadre de sa mission contractuelle, devenant ainsi acteur de la résilience de son organisation et lui permettant, non pas de résister à la crise, mais de l’absorber pour se réinventer dans un élan créatif.

 


[1] Source : conférence Monique Castillo, philosophe française (2012)

[2] “GREAT PLACES TO WORK®: RESILIENCE IN TIMES OF CRISIS”, Human Resource Management, 2016

[3] Herfried Münkler, Le rôle des images dans le terrorisme, Revue Inflexions, n° 14, 2010, p. 45.

[4] Source : conférence Monique Castillo, philosophe française (2012)



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