Innovation : activez-vous les bons leviers dans votre organisation ?

66% des salariés français se sentent optimistes quant à l’évolution de leur entreprise[1], et 63% quant à leur propre situation professionnelle – mais ce pourcentage chute à 48% si on les interroge sur l’évolution du contexte économique et du marché de l’emploi en France. Cette différence peut s’expliquer par la plus grande maîtrise que les répondants estiment avoir sur un environnement plus proche d’eux : la gestion de l’incertitude est corrélée à la capacité perçue à innover, à s’ajuster aux transformations des marchés, aux évolutions du progrès technique. Le changement peut alors être vu non pas comme une rupture mais un processus[2] ; comme une ressource et non comme une menace. Et c’est ce contexte que les organisations doivent réussir à créer pour favoriser la capacité d’innovation de leurs collaborateurs.

Comment mesurer sa capacité d’innovation ?

Great Place To Work® a étudié la performance en matière d’innovation dans 792 entreprises américaines, et analysé plus de 500 000 réponses de collaborateurs à son enquête Trust Index©. Le but : identifier les leviers qui permettent aux équipes et aux organisations d’innover.

L’Innovation Velocity Ratio permet de situer une organisation sur une échelle de l’innovation, sur la base du nombre de collaborateurs déclarant expérimenter régulièrement des opportunités réelles d’innovation.

Trois niveaux décrivent cette capacité à mobiliser et répondre rapidement aux nouvelles informations et idées :

• Lorsque les organisations vivent un état de friction, les leaders et collaborateurs expérimentent un état d’inertie organisationnelle dans la prise de décision, le test de nouvelles approches ou la réponse aux changements du marché. Pour certains, les opportunités de changement sont même menaçantes.
• Lorsque les organisations vivent un état fonctionnel, des disruptions peuvent émerger mais ne génèrent aucune réaction. La mise en place des changements prend plus de temps que ce que peut supporter l’organisation.
• Les organisations en état accéléré sont celles qui ont la capacité de s’adapter rapidement aux disruptions, créer de nouvelles et meilleures manières de procéder et générer des idées qualitatives. Les collaborateurs apportent leurs meilleures idées et agissent au service de leur organisation. A tous les niveaux, ils se sentent inspirés par la vision et la mission de leur organisation. La majorité se sent « empowered ».

Pour calculer son IVR (Innovation Velocity Ratio), l’organisation peut se baser sur les réponses des collaborateurs à la question dédiée dans l’enquête Trust Index© : « Au cours de l’année précédente, combien d’opportunités significatives avez-vous eu, de développer de nouvelles ou meilleures façons de travailler ? ». Elle peut ensuite diviser le nombre de collaborateurs ayant répondu « beaucoup » par le nombre de collaborateurs ayant répondu « un peu » et « aucune ». Le ratio ainsi calculé correspond au ratio d’un des niveaux d’innovation.

L’innovation est-elle un levier de performance ?

Le lien entre capacité d’innovation et qualité de vie au travail est clairement observable. Les collaborateurs évoluant dans une organisation en état accéléré se déclarent à 91% positifs sur la question « C'est avec plaisir que nous nous rendons au travail. » et 93% positifs sur la question « Je recommanderais fortement mon entreprise (à mes amis ou ma famille) comme étant une entreprise dans laquelle il fait bon travailler. »

La capacité d’innovation « by all » (par tous) et la croissance de l’organisation sont démultipliées si chaque collaborateur de l’organisation en est acteur. Les organisations labellisées – donc déjà d’un très bon niveau sur les sujets de qualité de vie au travail – ont été reclassées en fonction de leur IVR : il apparaît que celles qui sont dans le top quartile ont une croissance annuelle 5,5 fois plus importante que les organisations certes labellisées mais avec un IVP plus faible.

Quel cadre développer pour déployer le potentiel de l’individu dans son entreprise ?

La qualité de vie au travail et le management de l’inclusion sont, sans surprise, des piliers de l’innovation. Pour les salariés français interrogés, les 3 facteurs qui favorisent le plus l’innovation au sein de leurs entreprises sont d’ailleurs un climat de confiance, l’autonomie et la diversité des collaborateurs[1].

Concrètement, l’innovation se nourrit à la fois de l’inspiration individuelle de chaque collaborateur et de la connexion organisationnelle qui lui permet de déployer cette inspiration pour en faire un projet au service du collectif. Dans cette optique, l’organisation doit mettre en œuvre un véritable « management de l’émergence » favorisant :

• l’apprentissage de nouvelles habiletés intellectuelles
• l’initiative et l’autonomie
• le travail en équipe
• la participation et le développement des collaborateurs
• la liberté d’expression et le droit à l’erreur des collaborateurs
• l’association aux décisions

A l’inverse, de nombreux freins directs et indirects existent et contraignent la capacité d’innovation des collaborateurs. Certaines pratiques managériales ne permettent pas aux collaborateurs de s’adapter rapidement aux changements nécessaires au succès de leur organisation. 51% des salariés français seulement[1] (contre 84% des salariés de great places to work[5]) déclarent ainsi s’adapter, soulignant la présence d’un cadre ne permettant pas l’innovation : manque d’autonomie, peu de droit à l’initiative (donc à l’erreur), reconnaissance... Cette situation peut être porteuse de risques pour ces collaborateurs qui se sur-adaptent sans accompagnement spécifique au changement.

Afin de diagnostiquer précisément les raisons d’un IVR en retrait, les consultants Great Place To Work^® utilisent 2 outils : une étude poussée des questions du Trust Index^© par frein d’innovation, et l’évaluation de la réponse fournie par l’organisation à une question dédiée dans le Culture Audit^©[6] : « Décrivez la stratégie et l’approche de votre organisation pour encourager tous les collaborateurs à partager de nouvelles idées et pratiques. Merci de nous partager des récits et/ou des exemples sur la manière dont ces efforts se sont traduits par des résultats positifs : améliorations et innovations pour votre entreprise et vos collaborateurs. »

Le but de cette analyse complémentaire : évaluer si l’organisation a construit des pratiques permettant de créer et maintenir une culture de l’innovation par tous, mais aussi si elle fait un feedback et reconnaît tous les collaborateurs à l’origine de l’innovation (pas seulement les leaders). Cette question vise à favoriser la prise de recul et aide à identifier les pratiques qui doivent être améliorées, mieux marketées, appliquées avec plus de constance… ou simplement celles qui restent à inventer.