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Cédric Garot, CHU de Reims : "on sortira grandis de la crise, parce qu’on a appris à repousser nos limites"

Cédric Garot est directeur adjoint du CHU de Reims, qui compte 7700 collaborateurs. A ce titre, il en pilote l’ensemble des services techniques, logistiques et achats.

Au cœur de la pandémie du Covid-19, il revient sur les raisons qui ont permis au CHU de Reims de tenir le cap malgré des conditions extrêmement difficiles pour l’ensemble des équipes.

Comment avez-vous géré la crise et la pression qui y est associée ?

Au début, on perd pied, on est secoués, mais le fait de n’être pas les seuls à vivre ce moment incroyable et exceptionnel nous a permis d’installer très rapidement une vraie solidarité entre les différents acteurs du territoire. Entre confrères, nous avons pu partager nos questionnements et trouver des solutions ensemble, dans la mesure où nous vivions une situation similaire.

Pendant les dix premiers jours de l’arrivée de la pandémie, nous sommes passés par une période de sidération où nous prenions conscience de l’ampleur qu’allait prendre ce qui était jugé par certains comme « une grippette ». L’enjeu principal a été de nous adapter très rapidement. L’hôpital a notamment fait évoluer sa capacité d’accueil avec des circuits spécifiques « patients suspectés COVID ». Nous avons dû établir des modifications structurelles et organisationnelles toutes les 48 heures pour adapter l’hôpital aux nouveaux besoins : identifier des services dédiés à l’accueil des patients COVID, redéfinir les flux intérieurs, adapter les installations de traitement d’air, etc.

Après cette première phase, nous avons commencé à mettre en place une organisation plus rôdée. Tous les matins, nous faisions un briefing de 15 à 30 minutes, et tous les soirs un debriefing. L’objectif était double. D’abord, faire le point sur les tâches en cours et les besoins d’adaptation au gré des évolutions permanentes ; mais aussi, et peut-être surtout, se rassurer, renforcer le lien, s’encourager car nous savions que nous étions partis pour plusieurs semaines ou plusieurs mois et que nous allions devoir tenir dans la durée.

Une fois les rouages bien huilés et l’organisation en place, est arrivée l’inquiétude que des collaborateurs ressources, placés à des postes clés, tombent malades – à cause du virus, ou simplement à cause d’un stress excessif que nous avons subi tous les jours de 8h à 20h sur une période extrêmement longue. J’ai donc rapidement incité mes équipes à souffler le weekend, à déconnecter lorsqu’ils le pouvaient pour tenir sur la durée. J’ai été inquiet pour mes équipes, mais j’en suis avant tout très fier.

A ce jour, chacune et chacun a pu prendre quelques jours de congés ou de télétravail pour s’écarter de la pression quotidienne. J’ai demandé à tous les directeurs de faire l’effort de se mettre au télétravail pour que les équipes le fassent aussi. Au final, c’est très bénéfique de ne pas être au bureau un jour par semaine, ça nous permet à tous de prendre un peu de recul pour diminuer la pression, d’une part ; d’autre part, c’est important de prendre de la hauteur pour mieux appréhender les situations.

Masques, surblouses : comment avez-vous fait face à la pénurie ?

Dès le début de la crise, nous avons commencé à avoir des demandes importantes des services de soins en masques et en surblouses. Nous avons rapidement pris conscience que les stocks et  l’approvisionnement en équipements allaient être des sujets critiques pendant cette crise, d’autant qu’ils touchent à la protection du personnel de l’hôpital, et qu’ils revêtent donc une dimension symbolique forte. Les équipes au sein de la direction des Achats se sont fortement mobilisées pour effectuer le sourcing national et international en vue de trouver des sources d’approvisionnements sûres en masques.

Pendant cette crise, nous avons été frappés par l’élan de solidarité relatif aux équipements de protection : de nombreuses entreprises privés ou publiques sont ainsi venues nous apporter tout leur stock de masques. Le problème ? Nous en consommons 10 à 12 000 par jour – ces dons étaient importants, mais pas suffisants au regard de notre consommation quotidienne mais nous retiendrons que les entreprises se sont mobilisées pour l’hôpital public et les soignants, en sachant également qu’avec ces dons, elles se mettaient en difficulté en vue de leur reprise d’activité, puisque le déconfinement leur a imposé de disposer d’équipement de protection pour leurs salariés.

Je tiens à saluer le travail incroyable réalisé par les collaborateurs de la direction des achats, car nous avons été l’un des établissements les plus réactifs et créatifs malgré l’énorme pression qui a été mise sur les acheteurs depuis le 16 mars, et qui dure encore aujourd’hui.

Nous avons eu l’opportunité de travailler avec un groupe d’acheteurs privés qui a œuvré bénévolement à nos côtés et nous a permis d’augmenter nos capacités de sourcing et de réaliser des expériences peu communes. Je citerais celle où nous avons fait intervenir un intermédiaire sur le territoire chinois afin de payer en cash une commande d’un million de surblouses… lesquelles nous ont été dérobées dans leur intégralité avant qu’on ne puisse les payer, à la sortie de l’usine ou sur le tarmac. La guerre mondiale de l’approvisionnement n’est donc pas une légende, nous l’avons indirectement vécue.

De cette expérience et donc de cette difficulté, nous avons fait une opportunité : nous nous sommes mis à réfléchir en sortant du cadre habituel, et au gré d’une idée saugrenue a émergé une alternative qui s’est développée dans plusieurs établissements hospitaliers aux quatre coins de la France. Un week-end, j’expliquais mon désarroi au pilote du groupe d’acheteurs privés par rapport aux surblouses : « on va finir par proposer des sacs poubelles pour protéger les soignants ». Mon interlocuteur m’a alors répondu : « c’est une piste, il faut la creuser ». Vous avez peut-être entendu parler des surblouses fabriquées à base de sacs poubelles. C’est une styliste locale qui les a designées ; la collectivité a fourni les sacs poubelles, et la réalisation a été assurée par des ESATs. Finalement, l’idée n’est pas allée au bout dans notre CHU car elle n’a pas été validée par l’équipe d’hygiène – mais elle a essaimé dans d’autres structures. En ce qui nous concerne, nous avons opté pour une solution industrialisée, notamment pour obtenir des quantités importantes que n’auraient pas pu délivrer les ESAT.

Y a-t-il des enseignements qu’on peut tirer de cette crise ?

Un des enseignements majeurs que nous tirons de cela, c’est de tout s’autoriser : finalement, dans une crise qui déstabilise tout, parfois dire une bêtise qui nous traverse l’esprit peut aboutir à une vraie solution. C’est comme ça qu’on va devoir continuer à travailler. Faire un retour d’expérience me semble essentiel. La crise est aussi, pour nous, une belle histoire de résilience. Il faut qu’on en garde quelque chose, qu’on soit vigilants, qu’on se souvienne et que nous identifions ce que nous voulons en garder.

Avec mon équipe, se voir deux fois par jour, sur une durée très limitée pour les briefings et debriefings au lieu d’une fois par semaine a permis de renforcer le lien, de créer une ambiance excellente. C’est peut-être quelque chose qu’on va devoir garder, au moins partiellement.

J’ai en tête un autre exemple particulièrement révélateur. En temps normal, lorsque les services de soin ont besoin de quelque chose, ils nous remontent leur demande via un système de tickets mis en place via des outils de maintenance assistée par ordinateur. En clair, il y a un process. Dans le cadre de la crise, bien sûr, nous avons dû revoir ce process et l’adapter pour le rendre plus agile. Nous avons donc créé un guichet unique : tous les soignants ayant une demande concernant le COVID, quelle qu’elle soit (masques, respirateurs, travaux d’aménagement…) pouvaient envoyer un mail à une adresse spécifique. Nous récupérions l’info pour ensuite la dispatcher et répondre au besoin. Ca n’a pas été facile de remettre en cause le process initial. Pourtant, ce qu’on pensait infaisable a fonctionné et c’est peut-être même quelque chose que nous allons partiellement implémenter sur le long terme.  

Lors d’une de nos premières réunions de crise, le chef de service de la réanimation nous a dit : « il faut installer un secteur de réanimation complémentaire ». Je lui ai répondu que c’était impossible, que ça allait être du bricolage. Je crois que c’est la dernière fois que j’ai prononcé le mot « impossible ». Depuis, on s’interdit de le dire, parce qu’on a systématiquement réussi à trouver des solutions. Pourquoi ? Tout simplement parce que ne pas faire allait avoir des conséquences bien plus néfastes et importantes que de trouver une solution dégradée. On peut encore dire : « c’est compliqué », ou « ça va prendre du temps », mais jamais « c’est impossible » - et cela va nous marquer et modifier nos pratiques durablement. En parallèle, toutes les équipes se sont entraidées, que ça soit sur leur fiche de poste ou pas. La vraie nature humaine, fondamentalement empathique, s’est exprimée à ce moment-là, nous avons mis nos principes de côté.

J’ai eu beaucoup de belles révélations. Beaucoup aussi de petits moments de bonheur, les pompiers qui klaxonnent sous nos fenêtres, les dons aux soignants… Ces instants de partage et de solidarité ont eu un impact fort sur le moral des équipes, ils ont aidé à les faire tenir sur la durée. Maintenant, dans l’immédiat, il faut gérer le « sas de décompression » : nous allons accompagner les équipes et faire appel à des personnes qui savent gérer ce genre de situation, comme pour les militaires qui rentrent des théâtres d’opérations extérieures.

Pour l’anecdote, j’avais prévu en juin un séminaire (qui n’aura évidemment pas lieu) sur le thème du management innovant. Je voulais voir comment créer plus d’agilité, bousculer nos pratiques. La crise nous a tenu lieu de séminaire ! Sur ce point, je ne la regrette pas et je suis sûre qu’elle a fait émerger de belles opportunités. On en sortira gagnants et grandis parce qu’on a appris à repousser nos limites.  

 

 

 



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